当萝卜+大棒失效时，我们如何更有效激励员工？

2013.6.16 **一、萝卜+大棒失效了？** 是的，萝卜+大棒的简单易行的激励方法已然不能满足IT行业团队管理的需求。原因大概可列举为以下几点： **1、程序员是个特殊的人群**    程序员是一群喜欢自嘲，表面谦虚，但实际内心有追求，有坚持，甚至有一点孤傲的知识分子。我们在追求物质幸福的同时，也非常关注自身的成就感，成长性，前途等。激励本质是适时满足员工的诉求，因为程序员诉求的多样性，也导致团队管理肯定不会有一招鲜的方法。 **2、工作好找，员工对公司同样有选择权**    IT行业在最近几年处于中兴期，属于创意迸发的巅峰，与人们的生活越来越近，IT的很多细分行业都面临着重建，洗牌的过程，现有的很多IT公司获得了跨域性的成长，很多新公司成立。变革的新技术层出不穷，云计算，虚拟化，网络SDN，移动互联网，智能手机等等，这些都给IT从业人员创造了很多从业机会，人才的价值也是水涨船高。    这种大背景下的IT人员可选择性很强，跳槽通常能够带来薪资的大幅增长。公司都为留住核心及有潜力的员工绞尽脑汁，很多项目经理的考核中“人员流失率”就是关键项之一，这种情况下的大棒，实在难以高举。 **3、项目经理的权限不够，通常没有直接权限提升员工的待遇**  对于主流公司的组织结构里，项目经理都是从属一个部门，一个部门里会有多个项目，多个项目经理，员工的工资待遇存在项目组间的横比问题，所以员工的工资待遇的提升都是由上级主管进行，当然项目经理有建议权。 激励进入了困局，大棒无力，萝卜没有分量，还有其他方法吗？ **二、怎样更有效的激励员工？**    现在流行的激励理论有很多，包括：期望理论，成就理论，maslow需求层次理论，X-理论，Y-理论，赫兹伯格双因素理论等。在这其中我一直认为双因素理论是最适合IT行业。 简单介绍下双因素理论：    在双因素理论的主要研究发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。    保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。     那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。   对应到项目团队的管理，保健因素项目经理要做到能赢得组员的信任，激励因素项目经理要去营造这样的团队文化。   1、赢得信任   赢得信任，意味着员工愿意在你的项目里出力，他们相信他们的付出会有相应的回报，并且他们相信长期跟随你，将在公司里获得好的发展。要知道每个人都有自己的口碑，项目经理的口碑也是一点一点积累起来的，没有其他捷径可走。要做到赢得团队信任，至少要做到以下两点：   **公平公正，奖罚措施透明化并且言行合一，**提前给大家设定明确的期望及奖罚措施，能够让大家知道达到什么样的程度算是合格、算是超预期，期望可以和大家一同讨论。在确定目标后在团队内公布，透明化的好处是去掉灰色地带，避免猜疑。猜疑是感情受到伤害的主要来源。  例如：小A在项目组内担任组长，组内一个组员工作没有做好，带来大量返工，小A很辛苦的加班几个星期和组员一起解决了问题，但是绩效考核时，小A的结果只是B+，小A认为很委屈，自己的编码工作完成的很好，其他四个组员也不错，虽然有一个组员出了问题，自己也辛辛苦苦负责任的和他一起完成，尽管项目经理强调，公司是以结果为导向，但是小A还是认为经理对他有偏见，故意找自己的小鞋。  言行合一讲得是“不轻诺，诺必行”，可以看看CSDN大家的水贴里有多少是抱怨经理们经常忽悠大家的。“嘴上一套，手上一套”是损害个人威信最快的方法，要相信群众的眼光是雪亮的，一切骗人的小技巧终有被揭穿之日。     不和组员争功，无论是做管理或是做技术，成就导向是一个优秀员工的基本素质。只有有很强的成就导向意识才能把事情做得超预期，才能追求卓越。刚刚上任的管理人员的思维方式往往还处于个人成就导向阶段，他们希望向外界发出一个明确的信号，团队之所以取得这样的成绩或是解决某个难题，是因为我的组织、领导。然而这种信号被团队成员多次接到后，会产生功劳都被头头拿走的感觉，从而导致团队的向心力下降。这时候的好的做法是：要保护团队成员的成就导向，并且进行鼓励，从而刺激大家的积极性。  例如：和某个团队成员共同解决了某个难题后，要弱化自己，而重点表扬这个团队成员对这个问题的贡献，这样这个团队成员下次再遇到某个难题时，才能保持一样或更高的激情。  只有将自己的成就感定位在团队成就上，才能站得更高，避免和团队成员产生直接竞争，从而有效的领导自己的团队。 2、团队文化建设    **建立双赢的项目愿景**，在《活法》稻盛和夫提出过这样的观点，大概意思如：工作和生活都是一种修炼，这种修炼让我们改进自己，完善自己，真正优秀的人往往不是聪明绝顶的人，而是肯耐下心，持续积累，持续改进的人。我相信任何工作，任何项目都能找到和大家共鸣的改进点，项目经理放大这些共鸣点，和大家一起成长，则是一个好的愿景。这个共鸣点可能是“成为某个模块的专家”，“做事更细心”等，并在项目计划里安排相应的培训、交流，则容易让大家对当前的工作感到有意义。      善用团队影响力，金钱上的奖罚，不好量刑，量刑太轻没人重视，量刑太重容易产生怨念。在《沧浪之水》一书中，作者曾说过，人活在世上的其中一个重要的意思就是被人看重，年轻人都有想出头的愿望，一个团队上的公开表扬，大家的认可度很多时候会超过2百元人民币带来的幸福。从项目开始我们在项目沙盘里我们讨论出哪些可以做的更好，然后奖励，哪些应该做好可能做不好的需要惩罚，以保证项目的成功。奖项的设置需要保证项目组的人人机会都是平等的，不能设定奖项时便倾向某个群体。     例如：开发指导测试最认真、负责的，由测试部评定出前两名研发进行表扬，在转集成会议上时，由项目经理或部门主管给予两张电影票进行奖励。     提交代码都编译错误的人员，累计两次后，给整个项目团队买饮料喝。      关注做“杂活”组员的贡献，项目组内总有一些工作是不容易看到贡献的，例如：搭环境， 合入代码等，被安排做这样事情的员工或多或少都会有一些不情愿，项目经理应该对他们投以一定的关注，他们的工作同样可以超预期，并且在公开场合认可他们的贡献，就很重要了。   高压力问题共同分担，在组员遇到疑难问题时，尝试无果时，应该由自己或安排技术专家同他一起努力解决，至少能够在思路上进行指导。当面对压力时，能够有个战友互相分担、讨论，并最终解决，本身是件很有成就的事情，但是如果只是一味独自承担压力，则会有崩溃的可能。   当整个团队面临重要问题时，项目经理应该身先士卒在最前面，例如：加班应该随同大家一起加班等。   **尊重员工的劳动付出，少些秋后算账。**项目经理要经常思考的事情是尽量让团队少走弯路，不能在自己没有想好一件事情怎么做的情况下，当组员做完后，大发雷霆。在组员开始做某件事情前，至少能够明确完成的标准和期望，如果当前不能明确，则过程中要积极查看并反馈，不能在员工付出劳动后，才说明自己的期望，然后来一招“秋后算账”。