第四部分：执行 招聘 & 管理

 ## 第四部分：执行 >[info] #招聘 & 管理 招聘是你最重要的工作也是你打造一个成功公司的关键（和打造一个好产品相对。） 我的第一条建议是不要做它。我们在 YC 最成功的公司都是等了比较长的时间后才开始招聘的。员工很贵。员工增加组织的复杂性和沟通开销。你有可以和联合创始人讲但不能和同一间房的员工讲的话。员工也增加了惯性，团队成员越多，在改变方向时难度越（指数级别的）高。抵制从你的雇员人数中获得自我价值的冲动。 最好的人才都有很多机会。他们希望加入一家火箭般的公司。如果你什么都没有，招募他们是很难的。一旦你明显成功了，他们都会来加入你。 值得重复提的是，好人才都有很多选择，你需要好人才来建立一个伟大的公司。要具有很大的公平、信任和责任心。愿意去寻求你认为你不可能得到的人。请记住，你想雇用的人要是那种如果他们想，就可以开始他们自己的公司的人。 当你在招聘模式（即，当你把产品-市场形态为 T-infinity），你应该花你的 25% 的时间在招聘上。至少有一个创始人，通常是 CEO 需要擅长招聘。这是大多数 CEO 的首要任务。每个人都说，CEO 们应该在招聘上花很多时间，但在实践中，只有最好的 CEO 才去做。这里或许有些蹊跷。 不要对你雇佣的人的品质做出妥协。每个人都知道这一点，然而，每个人都会在某些时候对这一点做出绝望的让步。每个人都会后悔，有时甚至会把公司杀死。好的和坏的人都有传染性的，如果你开始与平庸的人，平均值常常不会提高。公司开始与平庸的早期员工几乎从未恢复。相信你的直觉。如果你有疑问，那么答案是否定的。 不要雇佣长期消极的人。他们不适合早期的创业公司 — 世界其他的人每天都会预测你的死亡，公司需要在其内部团结起来，从信念到矛盾。 在任何角色中用态度而不是经验去评估。寻找原认知和把事情搞定的记录。寻找那些你喜欢的人才 — 你需要花费很多时间并陷入紧张的情况。对于你已经认识的人，在他们全职加入前先尝试在一个项目中共同工作。 投资成为一个好管理者，这对于大多数创业者是很难的，它绝对是违反直觉的，但做得这点很重要。找到可以帮助你的导师，如果你不擅长这一点，你会迅速失去员工，如果你不挽留员工，即使你成为世界上最好的招聘官也不重要了。作为一个好管理者的大部分原则都被很好说明过了，但我从来没有讨论的问题是“不要进入英雄模式”。大多数的初次管理者都会在某个时候把变成这种模式受害者，并试着自己做所有的事情，并成为他们的工作人员触不可及的。它通常结束于一次崩溃。请抵制一切切换到这种模式的诱惑，并愿意在项目后期有一个运作良好的团队。 说到管理，争取做到把每个人都弄到同一间办公室。由于某些原因，初创公司总是妥协于此。但几乎所有的最成功的初创公司开始于聚集在一起。我认为远程工作对大公司来说是很好的，但它并不是一个创业公司大范围成功的秘诀。 最后，辞退要快。每个人都知道这个原则，但没有人去做。但我觉得我应该说出来。同样，开除那些那些对文化有毒害的人，不管他们做什么，他们都是多么的好。文化是你雇佣、开除、提升人中定义的。 . [我就此写了一篇详细的博客。](http://blog.samaltman.com/how-to-hire)