冯强/文 随着互联网+向行业纵深融合，越来越多的企业的营销渠道开始从线下向线上转移，而打造电商平台成为一个很热门的话题。做电商，完全靠外包平台开发不行，不养技术人员不行，但到底需要配置多少技术人员来支撑电商业务呢？如果参考阿里、京东、苏宁，这种体量的电商平台，技术人员估计要往3000~5000人以上说，完全没有参考意义。 现在电商开发技术人员之抢手，超出你的想像，人员稳定和薪资福利挂钩，当然团队氛围也是一方面，但如果收入和市场差距太大，再好的感情都没有软妹纸亲热。 初创的电商平台（公司），配置多少技术人员合适，其实可以参考一下初创的京东，看看自己的规模和目标，再看看2008年的京东盘子和配置，基本上心中就有谱了。当然，这儿只是很粗放的说人数，在技术人员里面，系统架构、数据库管理（DBA）其实是比Programmer更重要的角色，当然高水平的开发也是必要的，而且水平最好有梯队和层级。 有一篇介绍京东技术的文章中提到：“2008年，京东商城上线，技术团队不到30人，业务发展太快，技术跟不上，哪里有火就往哪里扑去。到2010年，京东技术发展进入到驱动阶段，技术围绕公司战略进行了系统规划，引入业务部门将产品做好，京东的开放平台、支撑配送体系的青龙系统、图书品类扩充等均在这个阶段上线。目前，京东的技术已经到了引领阶段，技术团队发展到5000人，形成的创新引领着京东的发展。”（出处：《京东副总裁马松:技术是推动互联网企业成长的灵魂》） 不到30人的团队，搞定了2008年京东的业务，而2008年京东的业务是什么水平呢？ 另一篇文章中写道：2008年，京东商城的年销售额突破十亿大关，同比增长261%至13亿元人民币。这一年，京东商城开始涉足销售平板电视，并于6月将空调、冰洗、电视等大家电产品线逐一扩充完毕，完成了3C产品的全线搭建。所谓“3C产品”，就是计算机（Computer）、通信（Communication）和消费类电子产品（Consumer Electronics）三者结合，亦称“信息家电”。（出处：《京东商城市场份额及销售额增长状况》by i美股讯 2011-09-08）  也就是说，京东在2008年，以技术团队30人计算（实际不到），完成了13亿的销售额。请记住这个数字，可能有的电商平台（特别是B2B平台），一年能做40~50亿+的生意，但是对于系统而言，压力不是来自成交额，而是来自订单数，所以我们需要做一些换算。 2008年对于京东来说，是重要的转折点，业务量突增，对系统的压力很大，有篇文章是这样记录的：2008年10月，刘强东看到公司销售数据后大吃一惊，虽然高端产品销售不理想，但是低端业务增长很快。比如五六千元一颗的CPU，2万元以上的单反数码相机，还有5000元以上的手机，销量很少，但数码相机中的卡片机、1000元左右的手机，销量却保持高速增长。这个可以理解为客户受金融危机影响，口袋缩水，当然要节俭过日子，所以低端产品销量好于高端产品。到11月中旬，京东商城的订单突然暴增30%，也就是说，每天增加5000个订单，京东爆仓了。这时刘强东感觉到问题的严重性：就京东商城当时的物流处理能力，每个物流人员每天最多也就处理50个订单，包括出库、扫描、打包、发货这些流程。增加5000个订单，意味着要增加100个员工，而春节之前招人非常难。（出处：《刘强东：注定震惊世界》京东读书（官网），看来努力拍老大马屁哪儿都一样啊：） 每天5000个订单增量，扪心自问一下，企业的电商平台每天能有5000张订单的有多少？ 让我们进一步去挖掘互联网大数据，我找到这样一张图，让我们看看京东2008年的年平客单价是多少？  是750元，13亿除以750是多少？是173.3333万单，再除以365天，平均每天订单数为4749单，再除以30人，为158单/天.人。考虑到京东2008年第四季订单快速增涨，以及实际配置不足30人的情况，我们按200单/天.人来框算，对于一个成熟电商平台来讲，每天订单数总数/200  这就是你应该配置的技术人员数量（当然水平不能太拙）。 以上测算不一定科学，仅供研究，参考。 （原创文章，转载请注明作者、出处）

冯强/文  在互联网+的浪潮中，粉丝经济的呼声铺天盖地，而践行者如小米等也确实在粉丝身上获取了巨大的收益和口碑。但，牛B如Google、苹果，特斯拉等，其实粉丝者众，但并没有做所谓的“粉丝运营”，这样的自然粉更多的是出于对企业产品、技术、理念、价值观的“真爱”。 当然，这种自然粉的品牌，其实反对者、憎恶者也不少，往往形成两大针锋相对的阵营。比如在中国，对于神车大众，甚至在几大汽车BBS，有一群被称之为死忠的神车党，当然反神车党也不少。对于企业公司厂家而言，这种爱恨分明的粉丝间的论战，比广告的传播性、话题性强多了，而且时间线的影响度更加深远和稳定，洗脑效果可谓杠杠的。 很多企业，在产品和服务设计时，往往是想取悦所有的消费者，这其实往往又得不偿失，付出了巨大的精力和成本，结果既没有讨好新客户，又让老客户失望。比如售后，企业对于那种喜欢投诉，向媒体报料，互联网发帖的用户是防之如洪水猛兽，倾斜了大量的资源去取悦这样的用户，这样做的代价是削减了对忠诚用户的服务资源，忽略了不投诉不抱怨忠诚用户的感受和潜在需求。这样的结果，必然是灾难性的，而品牌忠诚用户的流失是压跨倒企业的最后一根稻草。 而那种投诉用户，不管你花费多少资源，最终可能还是不满意，然后倒向竞争品牌（这难道不是好事，而我们在做的却是努力留住他们），然后又倒向其它品牌，因为他（她）永远是不满意的。如果企业花费大量的产品和服务资源，去讨好和吸引到大量的这种的消费者，这样的企业不倒掉才真的是奇迹。 所以企业为你的忠诚客户去设计、制造、服务好产品，比去讨好所有客户重要的多。虽然这些年牛车拉宝马、大锤怒砸宝马的新闻事件没少发生，但宝马的客户仍然有增无减。为什么，一是因为产品和服务的整体品质仍然一流，二是宝马并没有刻意去讨好这种“过激”的用户，而是一如既往地去服务好绝大多数“正常”的用户，这才是对大多数用户的公平。 经济学有个原理叫“劣币驱逐良币”，其实对于企业而言，如果你的客户或粉丝都是那种用金钱或利益吸引来的“劣评客户”，就意味着优质客户离你远去。其实，如果你的产品真能吸引到大多数优质忠诚高端客户，你根本也不必太在意部分挑剔客户的差评。 最近我看到一篇文章，觉得写得很好，能完美阐述我要表达的意见。推荐给各位！ ————————————— 以下为引用 ————————————— 【为什么越受争议的品牌活得越好？】 奏效的搭讪方式数不胜数，但“你喜欢卡夫奇妙酱(MiracleWhip)吗?”这种问题，可能很难顺利让对方打开话匣子。的确，不咸不淡的沙拉酱能有什么话题性?但在市场调研中，卡夫食品营销团队却意外听到了消费者的肺腑之言。调查结果显示，卡夫奇妙酱的市场反响严重两极分化，大批消费者对其青睐有加，但也有很多人深恶痛绝。 作为应对，卡夫顺势调整广告策略，决定正面展示产品的争议性。2011年投放的广告邀请到曾出演热门剧集《泽西海岸》(JerseyShore)的PaulyD、政治评论家詹姆斯·卡维尔(JamesCarville)等一众名人，对卡夫奇妙酱的味道畅所欲言。在广告中，一些人对奇妙酱的美味赞不绝口，另一些人则大倒苦水，声称“打死也不吃”，甚至放言若女友喜欢该款产品，不惜为此和她分手。负责该产品的营销总监萨拉·布劳恩(SaraBraun)当时评论道：“我们必须正视现实，卡夫奇妙酱是一款争议性产品。”公司的努力很快收到回报：广告播放期间，社交媒体相关发帖量激增631%，产品销售量增长14%。 评估产品受欢迎程度时，营销人员却通常看重“平均”或“净”指标，这可能让他们误入歧途。某款产品可能极具争议性，但消费者打出的高分和低分彼此抵消，容易造成中庸的错觉。在社交媒体时代，消费者的不满情绪能够迅速释放和扩散，因此避免此类错误尤为重要。此外，我们研究了品牌争议度与公司股价的关系，结果表明，品牌争议度高的公司股票回报率较低，但股价波动幅度小，风险相对低。 为了在这种市场环境中生存下去，企业需要找出对策。首先，市场部门必须正视消费者评价分化的现实，引入“品牌争议度”(branddispersion)指标。品牌经理还需意识到，有一群对产品嗤之以鼻的消费者，对品牌可能是好事：在越来越激烈的骂声中，销售业绩一路走高，这是有先例可循的。 **争议策略** 如果你的品牌争议度很高，可以考虑尝试以下三种营销策略。 **1.安抚憎恶者** 与在人际交往中一样，降低品牌争议度的方法之一，就是尝试改变你在对方眼中的负面形象。这种策略最简单明了且容易接受，如果实施得当可以有效减少负面口碑，赢得大批潜在消费者。 通用磨坊(GeneralMills)公司成功运用该策略。公司旗下的贝蒂妙厨(BettyCrocker)品牌以蛋糕预拌粉、蛋糕霜等自制甜品原料闻名，但消费者对肥胖问题的担忧、低碳产品的兴起，以及外界对食品行业营销手段的批评，导致该品牌陷入困境。2008年初，贝蒂妙厨品牌憎恶者的比例达到4.5%。 通用磨坊采取了一系列措施平息消费者的不满。首先，为推广贝蒂妙厨等旗下品牌，公司于2009年4月创建互动博客网站MyBlogSpark，并发帖回应博友的批评。当年，贝蒂妙厨成为第一家推出无谷胶蛋糕粉的主流品牌，随后与几家脂泻病基金会合作，建立消费者健康网站liveglutenfreely.com。根据最新统计，截至2011年5月，贝蒂妙厨品牌憎恶者比例大幅下降至2.8%。研究表明，负面口碑很可能左右中立消费者的购买决定，一小部分憎恶者即可损害品牌形象。因此，即使憎恶者比例下降的幅度很小，也可能对品牌意义重大。 **2.刺激憎恶者** 有些成功品牌的策略则恰恰相反：故意与憎恶者针锋相对。通过主动招致批评，使品牌强化与其最狂热的支持者间的联系。这利用了消费者为最爱产品辩护的心理。而粉丝的这种应激反应，往往会将中立消费者转化为品牌支持者。 欧洲著名廉价航空公司瑞安航空(Ryanair)，不断以夸张方式削减服务项目，故意刺激那些对其极简服务挑三拣四的消费者。瑞安航空以不择手段削减成本闻名(例如在机场打印登机牌的费用为70欧元)，有时很难判断，其服务政策究竟出于真心实意还是玩笑打趣。例如2010年和2011年，瑞安航空宣布机上卫生间收费，并拆除机舱内3个卫生间中的2个，腾出一个站席，甚至还对超重乘客征收“肥胖税”。虽然瑞安航空并未说到做到，只拆除了部分卫生间，但这些刺激性言论每次都成为头条新闻，巩固了公司“低价先锋”的声誉。 **3.放大争议** 很多时候，品牌热爱者和憎恶者的分歧往往与产品的某一项特质有关。与通用磨坊采取息事宁人的策略相反，有些公司特意开发新产品，放大争议性特质，以此笼络死忠粉丝，赚取更大收益。 以英国的马麦酱(Marmite)为例，这是一款风味独特的咸味酱，自从1902年上市以来，一直因其重口味而广受争议。正如其宣传语所言，尝过马麦酱的人“爱它或是恨它”，二者必居其一。为点燃品牌支持者的热情，公司于2010年推出超强版的“马麦XO”，在社交媒体上选出30名资深马麦酱爱好者，邀请他们试吃(辅以马麦风味鸡尾酒)，还建立了Facebook小组。这次推广活动为公司网站带来了5.4万次点击，Facebook页面浏览量达30万次，而马麦XO刚一上架便销售一空。 **制造争议** 有些产品或品牌本身并不具有争议性，但为了能使自家品牌在激烈竞争中脱颖而出，有些企业会主动制造争议。 **1.分化市场** 想要产品让所有人满意，可能会费力不讨好，因此品牌通常会瞄准某一类消费者制定策略。细分市场的策略有时会给品牌带来争议，刺激销量。 最近，英国的苹果酒市场就上演了这样的戏码。在英国，苹果酒消费量与啤酒不相上下，传统上主要在工人聚集的酒吧出售，一般不加冰直接饮用。然而在2006年的广告中，Magners苹果酒把自己包装成了一款冰爽夏季特饮。Magners因此受到年轻高收入白领的追捧，销量直线攀升，而此前这个阶层绝非苹果酒消费的主力。 苹果酒领导品牌Strongbow自然心有不甘。与对手正面争夺年轻白领阶层是一种选择，但Strongbow捕捉到了另一种变被动为主动的机会。Magners的夏季攻势使其降格为季节性饮品，天气转凉后销量势必大幅下降;Magners的时髦形象也使工人阶层对其敬而远之。市场正在分化。Strongbow决定针对核心消费者加大营销投入，为此不惜放弃刚刚出现的消费群体。2009年，Strongbow推出的广告以“Bowtime:HardEarned”为宣传语，主打体力劳动者辛劳一天后举杯的形象。该策略最终取得成功：虽然Strongbow受到潮流人士的贬损，但却愈发得到铁杆苹果酒客的大力支持。随着争议扩大，销量也出现增长。Strongbow仍是酒吧里的首选品牌，而在快速增长的非现场消费市场(off-trademarket)中，Strongbow2009年实现了23%的销售增长，比行业平均值高出6%。 **2.发布争议** 为增加品牌曝光度，企业还可以在广告中故意惹恼一部分观众。美国前进保险公司(ProgressiveInsurance)从2008年起推出的系列广告，其主人公名为Flo，是一位快人快语的女士。政府雇员保险公司(Geico)和美国家庭人寿保险公司(Aflac)的广告形象都是可爱的动物(小猪、鸭子);前进保险则大异其趣，将Flo塑造成个性强烈的人物，有意使公众对其褒贬不一。他们达到了目的：Facebook上已经出现“我恨Flo”小组，前进保险更是不受欢迎广告榜单上的常客。但这一切提升了品牌知名度，促进了销售。 **争议的启示** 品牌管理者正将新型数据分析纳入管理工具，并学习如何更巧妙地利用这些数据。品牌争议度是其中重要的一种，他们应该重视品牌争议。在研究市场反馈时，管理者不能只盯着平均值，而必须全方位了解消费者的态度。品牌争议度不仅关系到争议性品牌的生存，也是所有企业都应当长期跟踪的指标。社交媒体时代，再微不足道的批评也可能迅速扩散，颠覆品牌的良好声誉。企业必须据此重新思考品牌战略。 明智的营销人员应当充分利用品牌争议信息。企业不应只迎合品牌热爱者，更应关注品牌憎恶者，了解负面购买体验，跳出“负面口碑的恶性循环”。我们的研究已经显示负面品牌评价对品牌价值的重大影响。企业必须高度重视品牌憎恶者的反馈，有效提升品牌管理。运用量化模型评估品牌资产时，引入品牌争议指标，尤其是考虑消费者的负面评价，可提高预测的准确性。 如果只关注品牌评价的平均值，就可能误判品牌价值。对于争议度低的品牌，品牌评价的提升将带来更多回报，不考虑争议度将使品牌资产被低估;反过来，对于争议度高的品牌，品牌评价提升带来的回报相对较低，不考虑争议度将使品牌资产被高估。品牌争议度的变化会影响品牌评价的有效性，因此如果忽视品牌争议指标，就不能准确评估品牌经理的绩效。企业有必要根据品牌争议指标，调整品牌经理的绩效评估体系。 我们建议投资者关注品牌争议度对公司股票估值的影响。品牌争议度的提高将降低公司的价值，然而如果投资者提早获得品牌争议度的准确信息，就可能从中获益。管理者和投资者应该认识到，由于品牌争议的存在，品牌评价信息可能并不反映现实。品牌评价的分化可能反映出企业品牌传播的缺陷，这也会对品牌价值造成影响。 ————————————— 引用结束 ————————————— 题图：法国漫画家Moebius插画作品

周末因为一位朋友提起狗是人类的好朋友之类的话题，正好小妞到朋友家去玩，对那只大狗虽然当时怕得要命，但回家来却又念念不忘，第二天早上一起床就说还要去，昨天没摸一下好可惜。 两件事情一叠加，那天我就没给小妞放动画片，而是放了李察.基尔演的《忠犬八公的故事》（英文名：Hachi），因为不是国配的版本，就着字幕给当旁白，到了故事最后把小妞感动得不行。四岁的小孩子，看到结局都明白“小八”是好狗狗，没等到主人回来好可怜，然后一直问那位爷爷什么时候回来？ 这是根据日本真实故事改编的电影，我不是想写影评，豆瓣上已经很多了，没看过的建议可以找来看看，真心好片。  之所以说到狗，是因为今天在微博上看到一则消息，某人不健身，但为了在朋友圈中晒跑步数据，把手环绑到了家里的狗狗腿上，于是以每天走2万步的成绩刷爆朋友圈。我转了这则消息，加了个评语“这，怎么喷，中国式创新至上而下？” 中国缺乏创新但山寨水平一流，所谓微创新，不过是借着信息进出的不畅和时间差，把别人的东西改头换面过来，加上庞大的用户数，中国式成功的背后，其实是原创精神的缺失。不愿做基础研究和投入，商业模式投机，科研技术走捷径（Copy包装，市场换技术等 ），这不怪某些公司或某些人，是因为不正常的市场做出的合理选择。 其实到了今天，随着IT技术和互联网的发展，已经对中国经济、文化等方方面面起到了深远的影响。可能，在互联网进入中国的初期，它只是一种高精尖的技术，但正这是这样的错觉，才有机会让中国与世界走得更近，信息更加透明。如果，在当年就能预见到互联网今天的能量，那也许就没有中国的今天。 正因为有了互联网，虽然中国在底层IT技术上仍然短板明显，但在应用和服务层面已经出现了很多了不起的公司，华为、阿里、腾讯、百度、京东等等，甚至新晋的小米也算得上。虽然这些公司在技术和商业模式创新方面，过往或现在仍有明显Copy的部分，虽然其发展受益于中国严格的管控制度和人口红利等等。但如果他们不努力，没创新，也活不到今天。 中国人其实很聪明，应该是太聪明，比如食品工艺“创新”，有调侃诺贝尔化学奖早应该授予国人。从本文开篇提到的关于狗戴手环代刷运动数据，到APP、电商刷单刷好评，再到抢票软件、刷SEO、Alexa排名等等，我们身边的“创新”无处不在。如果，这些所谓“创新”的能量，能够在制度和道德的指引下，用于正确的方向，中国无论科技、文化、经济、教育等等的前途还是很光明的。说白了，就是把聪明用到正途。 托马斯.弗里德曼说“世界是平的”，但如果我们修很多墙和篱笆的话，世界还是平的，我们就被世界抛弃了，做假很有市场，创新的都是傻瓜。但愿，这不是真的。 **插图：Hachi《忠犬八公的故事》（电影截图）** **** 原创博文同步更新微信公众号：WallinWind   （风中的墙） 订阅亦可扫描二维码： 

京东联手金蝶，阿里联手用友，国内电商的前两名和本土ERP的前两名合作，网上看到的通稿基本上都说得很清楚了，除了整合中小企业的ERP和电商业务，提供云服务是另外的重点。 昨天下午，阿里宣布入股苏宁，苏宁也认购阿里的股份，这算是深度合作吧，鉴于之前腾讯和京东的合作，所以阿里、京东这两家在美国上市的中国电商巨头，收购行动表现出惊人的一致性。 回到前面谈到的和ERP厂商的合作，京东金蝶之后，有阿里用友，就显得很正常了。 用友和金蝶，是传统的ERP厂商，随着近几年互联网的火热，其产品线也快速地向云服务方向发展。但在ERP基本上比较饱和的市场环境下（大多数成功企业早已实施ERP，高端市场被 SAP、Oracle把持），用友、金蝶的竞争压力显而易见。为此，两家也在做产品转型，比如金蝶做云之家，快递100等，用友做畅捷通及支付，iUAP企业互联网平台等。 阿里、京东最核心的系统构架、云计算及服务、大数据等是电商根基，相关基础IT业务是由自己的核心团队完成的，但涉及到应用层的大量开发，其实更多的是通过软件外包来做的，国内很多有一定规模的软件公司都和阿里、京东有外包业务往来。在阿里、京东发展到一定规模后，有较为固定的外包团队，是保证其产品质量和迭代开发速 度的重要因素，这是京东、阿里寻求金蝶、用友的合作的动因之一。毕竟这两家在ERP行业摸爬滚打多年，团队稳定，有大项目管理经验，软件质量QC有保证。 反过来，金蝶、用友本身在ERP、CRM等领域面临SAP、Oracle的打压，两者之间在中小企业市场也是短兵相接，打得头破血流。籍着互联网+的春风，傍互联网特别是与ERP有相关性的电商大款，也是水到渠成。 另外，中国的IT企业向来看美国同行，亚马逊的AWS云服务搞得风生水起，阿里有跟进，京东有动作，这个云服务除了自己用之外，因为618,双11留出来的裕量用来吸引中小企业ERP业务迁移到云服务平台，将进一步降低电商硬件投入成本。总的说来，中小企业的信息化水平是较低的，近年来的趋势IT投入轻资产、云服务化很明显，京东金蝶、阿里用友的合作正好顺应了这种趋势。 当然，最重要的原因，是大的企业，一般会用到SAP、Oracle的ERP，有自己的官方商城，与天猫或京东的对接是通过公开或专属的API做的直联对接。这种方式，对于中小企业做电商业务，难度相当大，阿里、京东通过与ERP厂商的合作，将促使用友、金蝶在其ERP产业模块进行互联网扩展时，将会把电商业务作为标配，而直接受益者将是合作的电商品牌。可以预见，金蝶ERP和京东商城对接会更容易，用友ERP和天猫商城对接更容易获得厂商技术支持。 用友、金蝶都发过软文宣称自己在国内中小企业ERP市场占领先地位，国内也没有比较中立市场份额数据，我搜到一个2014年的排名供参考：  让我们来大胆假设，小心求证：如果用友、金蝶在中小企业市场能拿下70的份额，五五开的话，大约是各占35%，据估算2015年国内中小企业大约5000万家，也就是说与用友或金蝶合作，阿里和京东有机会获得1750万家中小微企业的电商入口（以上数据纯属框算，但应该能说明我要表达的意思问题）。 这或许是京东与金蝶、阿里与用友，走到一起的最根本原因。为什么不是京东与用友，阿里与金蝶，谁知道呢，可能是名字比较合或者找大仙算过的罢。 又也许，有一天，亚马逊和SAP或Oracle深度合作，也未可知。 （近一年来工作忙，做回IT行，反而没时间写行业观察，以后不懒了会坚持原创，请朋友们监督） 原创博文同步更新微信公众号：WallinWind   （风中的墙） 订阅亦可扫描二维码： 

文/冯强  上图：Adobe产品线 今天看到一则消息"Adobe关闭中国研发中心，裁员400人"，虽然不惊讶，但作为当年曾经用Dreamweaver做过一个很傻的网站后，把Frontpage痛批一番的IT老人，还是有点感慨。 我们处在一个有中国特色的IT环境里，有Google这样来了又走了，但有和我们的生活，学习息息相关的公司，也有象Facebook，Twitter这样传说中存在的公司，当然更多的是苹果、微软、IBM、SAP、Oracle这些每天都有可能要念叨几次的公司。话说回来，如果没有这样的环境，我们或许没有QQ、微信、微博这些本土应用了。 关于Adobe，做网页和设计的肯定不陌生，其实一般办公室Lady, Office boy，经常用到的PDF，还有网页上的Flash及视频，也和这家公司有莫大的关系。但是，我发现大多数人，并不能很好的念出Adobe的发音，进入中国这么久，没有想出一个朗朗上口的中国名字，不能不说是一种失败，参考：微软，谷歌、甲骨文。。。其实，Adobe，开玩笑说发音接近”a 逗比“，但在中国结局似乎不并好笑。 研发退出中国迁至印度，只保留销售团队，其实是市场行为。在北美和欧州，Adobe也进行了大幅的裁员，在赢利不好的情况下，把高工资的研发迁往收入水平偏低的印度，其实是大多数公司的选择，SAP大量模块的开发工作，也由德国迁至了印度，中国这些地区。 Adobe的产品线，基本上都是明星产品，Photoshop还产生了一个动词叫“PS", 还有Creative Suite，Premiere，Audition， Illustrator，Acrobat/Reader/Flash等，这样的公司应该是很有钱途的。但和Nokia一样，Adobe也犯了保守的错，在移动互联网的技术定义上，死守Flash，而乔布斯一直偏受HTML5不待见Flash, Safari很长时间并不直接支持Flash。当然，市场的选择证明了乔帮主的眼光，开源的，更灵活的技术胜出，这也造成了Adobe全球市场的全线被动。 Adobe中国关闭研发中心并裁员，大多被解读为因为盗版，还有反垄断等原因，其实并不完全，中国IT行业人力成本已经不那么有优势了。不过话说回来，如果所有中小广告公司，网站设计都买正版软件的话，Adobe的日子绝对是相当好过的。为什么不早点布局云设计，云开发，把应用放到云端提供云服务，这或许是解决盗版的好思路，我不是专家，帮Adobe乱想的点子。 当然，Adobe仍然是一家伟大的公司，有很强的产品线布局，手握大量的专利，而且其Adobe Air产品战略正在纠正忽视HTML5的错误，假以时日或许能卷土重来，毕竟在设计工具的细分市场上，Adobe仍然是业界翘楚。 [ ](http://baike.baidu.com/view/94031.htm)

文/冯强 虽然大学专业是计算机软件，其实最有兴趣也学得最好的却是“模电、数电，汇编、单片机原理”，当年要不是手续太麻烦就转到无线电系了。从初中开始，俺对无线电就相当着迷，理所当然的毕业进了厂（当年还不是公司），彩电装调维修实习一年后，彩电工艺技术搞了五年。如果不是因为专业原因，被一纸调令弄去搞编程，可能就和企业信息化没什么交集了。 企业信息化搞了N年，在90年代“不上ERP等死，上ERP找死”的时期，经历了ERP从选型，立项，上线，实施的全过程，而且亲自参与杀死了自己做的一个很好的MRP系统，00年代主导了CRM系统的一期上线工作，对IBM、SAP、Oracle这些“高大上”的系统和应用，俺除了仰望，还有些仇恨，因为这些封闭的系统“灭”了不少好的自开发应用系统，而这些应用，很适合工作实际，简洁、高效，如果进行合理的构架设计和整合，也许完全可以搭出企业自己特色的ERP，CRM，SRM、B2B，B2C。。。，而这些已经成为一个遥远的梦想，但却被谷歌，亚马逊，阿里，腾讯、百度、金山、奇虎等公司梦想照进现实。 上面提到的自建系统的，大多是一些互联网公司，传统制造型公司因为重资产和成本压力，基本上选择了成熟的商业软件，在当时不能不说是一个正确的选择，因为这条信息化之路风险是最小的，当然代价也是大的。 中国彩电技术的发展之路，经历了70年代电子管、晶体管电路时代，80年代引进日本的集成电路机型，当时松下M11机型风靡全国，基本上所有国产的都是这个机型，80年代末东芝TA两片机，90年代飞利浦的TDA机型，东芝的NC系列。。。，最初，大家都是引进机型回来做简单设计进行组装，发展到后来，自己开始设计芯片和电路，设计自己的机型，到今天每个厂家都有自己的智能电视解决方案。彩电电路技术的演变，其实和企业信息化技术是很类似的。最初，大家用dbase,foxbase,foxpro开发单机或局域网的系统，后来在Windows平台，开始使用VB,PowerBuilder,Delphi等开发C/S系统，SQL-Server取代了单机版的数据库，再后来Java,C#等变成了主流的开发工具，B/S成为流行架构，这些阶段的变迁，有点类似于彩电从电子管，晶体管到集成电路的阶段，再后来SAP的ERP，Oracle的ERP，这些就有点类似于彩电成熟机型的整体解决方案，对于企业信息化实施者来说，只需要做一些很小的外围开发，就可以稳妥地推进。 俺和不少企业信息化的朋友交流过，其中有人后来成为知名企业的CIO，对于信息化选型，选择商业套装软件这种成熟解决方案，意味着高投入，也意味着低风险，有位同行曾经给俺说过这样一句话印象非常深刻“选择IBM、SAP、Oracle的产品确实贵，但如果推不动老板会认为是业务部门的问题，世界500强那么多公司用呢。如果自己开发当然省钱，但IT开发部门可能项目还没做完就被口水淹死了”。对于IT部门的负责人和技术人员，随着商业套装软件的实施，学习的过程也是自我增值的过程，毕竟SAP，Oracle等咨询顾问和开发人员行情是相当不错的。如果选择自开发，风险大很多，而且可能没有多少企业能持续坚持对IT人力资源进行投入。俺发现一个有趣的现象，大多数制造型公司大佬们对买硬件，软件的投入相当土豪，但要按市场行情和技术水平给IT技术人员发薪水就是另外一回事了。马云自己不懂技术，能培养出一支技术大牛云集的技术团队（其实我认识的几头牛，当年也是在开发网站上四处提问的菜鸟，完全是和淘宝一起成长起来的），这是相当了不起的，俺觉得这可算是“无为而治”在IT行业的最佳实践。 随着谷歌的横空出世，互联网时代真正来临，电商时代接踵而至，开源、免费、分布式、云计算是这个时代最醒目的标签。“去IOE”虽是阿里喊出来的，谷歌才是该项技术的领导者和践行者，在互联网时代，分布式技术已经在重构我们周边的应用系统，高度集成运行于小机或大机的庞大应用系统，以及和这些系统匹配的复杂流程，已经不知不觉中成为影响企业效率的瓶颈。 传统制造型企业的信息化，在互联网大潮之中如何转型，是CIO们应该思考的问题。随着制造业利润被电商渠道削薄，随着互联网业态的迅速迭代，稳定但庞大的系统可能更适合银行、保险、石油这些行业，制造型企业更需要简洁、部署灵活，开源的系统。”去IOE”是口号，核心思想是利用开源构架和技术，建立自身的IT平台和应用能力，培养一支基于Linux等开源平台的构架师，程序员，数据库管理员、产品项目经理等组成的队伍，形成企业自己的IT应用环境，培养一批懂业务会编程的“中间件”型顾问人才。 由多个“小而美”的系统模块，基于互联网分布式技术，再组合成松耦合的基于SOA构架的复杂企业级应用，建立适合自身的企业级应用框架，通过应用拆分，分库分表，Hadoop, NoSQL等技术手段解决大数据存储和挖掘，是制造型企业信息化技术转型的出路。 企业信息化，在互联网大潮中转型已经刻不容缓，因为这是快家通吃的新时代。 内刊原标题：《企业信息化互联网转型刻不容缓》

冯强/文 （昨晚看阿根廷vs瑞士时手机上敲的，看完太激动忘发了，现配了图发上来） 这两天，关于京东、淘宝渠道下沉的新闻中，两家略带喜感的农村墙体广告在互联网上传播，如下图：  京东这图片，越看越像PS的，有木有？  IT媒体比较一致的分析是，除了城市的竞争外，电商渠道快速下觉，三线城市以成为必争之地。 这和传统渠道的竞争何其相似，彩电、猪饲料、计生宣传等墙体广告，大家已经熟视无睹，电商开始刷墙，争的眼球，刷的是存在感。 也许写这篇短文，无形中又为两家做了宣传，看到相关图片的同学随后又默默地在购物车中添加了几件商品。。。 互联网及电商公司最近纷纷表示我们不需要广告，我们的价格，我们的物流，我们的服务，就是最好的广告。其实和传统企业比起来，互联网及电商公司更重视公关宣传，大多数公司，公关部，公关VP已成标配。 这些企业的宣传，和传统企业很大的不同是，传统企业是真真切切的刷墙，以刷多少县多少乡镇多少面墙为KPI指标，互联网电商的刷墙，作秀的成分更高一些，刷一面墙，可以通过网站，BBS，微博、微信、QQ空间等快速传播，被点击查看上千万甚至上亿次。 笔者查了一下京东的物流，基本上很多一线城市周边县城都还不支持，淘宝的菜鸟物流“三通一达”支持也很有限，不少商家的商品说明都在提示，乡镇地区需要说明走EMS，如果不说明不改邮费概不发货。当然，阿里已和中国邮政签了合作协议，京东自建物流的下觉也在进行中，希望有一天乡镇和偏远地区的人们也能通过网购拉近和城市的距离。 电商刷的不是墙，刷的是存在，到底鹿死谁手，作为消费者看戏好了，如果能点点鼠标买点东西基本上算是加入了群众演员的行列了。

最近因为参与项目的关系，对淘宝，京东，苏宁易购三家网站系统构架做了肤浅的研究，做了几张图，放在下面，给需要的同学。 因为资料的不完整，有些可能不准确或是错误的，肯请各位指正。 这三家代表了三种流派，淘宝走的是开源路线，个人也比较推崇这种方式，但对技术人员的要求较高，比较少有公司勇于走这种路线，可能只有马云这种对技术不懂的，才能放手让技术人员自由发展。 京东的刘强东自己懂开发，从一开始就构架在.Net上面，现在已经是尾大不掉，随着发展已经开展痛苦的转型中。 苏宁易购因为内部ERP，CRM已有大量的应用，所以选用了底层、业务层比较成熟的商用套件IBM WCS，在业务构架方面还是有可取之处，但苦于技术、开发层面熟悉电商的高水平顾问缺乏，苏宁目前通过招聘Java开发人员，准备加强自身的开发能力。 下面是几张不涉及到项目机密可以拿出来讨论的图，欢迎大家讨论指正，邮件可发至我的邮箱：fengqiang # gmail.com    

冯强/文  在之前的博文《[信息战第二弹：中国对美国咨询公司Say no](http://blog.csdn.net/jhzyz/article/details/27128635)》我曾经提到对美国咨询服务公司在国企开展业务的限制，有可能波及IBM、Microsoft、Google、CISCO、Oracle、埃森哲等公司在中国业务的开展。不幸言中，昨天就有消息称有关部门建议银行不再使用IBM的服务器。 这算是躺枪吗？当然不算，因为IBM的主营业务其实不是服务器等硬件，也不是DB2等软件，而是它的咨询服务。在IBM为“美丽中国”设计的“智慧城市”广告中的述求，表达了IBM进军政务、公共服务咨询的意愿。在信息安全日益被重视的今天，IBM因为咨询业务在中国涉及面广且深入，服务器业务被禁入只是刚刚开始。 在信息安全的各个链条中，服务器虽然重要，但其实操作系统、中间件、数据库以及网络设备、防火墙，路由、流控等在安全环节更为重要。之所以服务器被喊停，是因为有国产品牌可以马上替代，虽然无论是CPU，内存，硬盘，甚至主板、显卡都是泊来品。而操作系统，数据库等软件的替换，从现在来看还基本不太可能，喊停Windows8的桌面操作系统采购，也不过是表达不满的一种姿态。 建议银行不采购IBM的服务器，理论上还有HP、SUN等高端美国货可用，但显然这也是不会被推荐的，这两天国产软硬件公司的股票强势上涨，源于对替代市场增涨的预期。做为一个多年IT从业者，我深知从功能上国产服务器替代IBM中低端产品线或没问题，但在银行、金融、交通、电信等要求高可靠的应用环境里，说实话我不太有信心，这是在当年企业实践中有很惨痛的教训的。 IBM之后，Microsoft，Oracle等因为涉及到服务器操作系统，大型数据库、企业级管理系统等，而且在中国的市场占有率很大，被“点名”的机会较大。要进入中国市场，可能需要采取更开放的姿态，开放部分代码和核心技术，并接受比以前严格的审核。 当然，包括IBM，Microsoft, Oracle ,CISCO、HP, EMC等美国企业，多年来在中国也做了很多本土化的投入，建立了庞大的研发中心，只要在信息安全方面采取更开放和合作的姿态和行动，市场的不利影响也许是暂时的。 但是，棱镜计划的曝光，也坚定了包括中国在内的大多数国家建立信息核心底层技术能力的决心，而开源的操作系统，数据库以及应用，无疑是一条捷径，从安卓这样部分开源系统的蓬勃发展可以照见未来。

冯强/文 在禁止Windows8操作系统参与政府采购，以及在中国销售的所有外国IT产品和服务都须通过新的安全审查之后，英国《金融时报》今天报料中国已禁止国企使用美国咨询公司服务。 这则消息的真实性还没有得到有关部门的确认，但自”棱镜计划“曝光后的种种迹象表明，可信度颇高。在中国互联网新闻研究中心才发表《美国全球监听行动纪录》中，明确指责美国的监听“完全不讲道义”，已经在官方层面表明了对美国信息技术软硬件产品及咨询服务的不信任。 根据《金融时报》的报道，中国已下令国企与麦肯锡(McKinsey)和波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)等美国咨询公司断绝关系，担心后者代表美国政府从事间谍活动。这两家是世界顶尖的咨询公司，主要负责企业战略、财务重组以及国际并购等咨询业务，在中国的客户有不少央企、国企巨头。 这个事件如果属实，可能对美国的咨询公司在中国的业务是灾难性的，而且有可能波及IBM、Microsoft、Google、CISCO、Oracle、埃森哲等公司在中国业务的开展。美国代表了新兴企业管理以及计算机、互联网、信息技术的最高水平，这个事件对于中国学习引进先进技术和管理思想也会有极大的负面影响，比如IBM参与了很多政务项目以及智慧城市建设咨询，或许会因此而停止合作也未可知。当然，对于国内的涉及网络安全软件、设备以及操作系统、服务器、数据库的一些公司，以及欧洲的一些咨询和信息技术公司或许是利好，比如德勤、SAP等。但总的说来，如果美国咨询公司出局，以及软硬件产品进入中国需要更严格的审查，将加大中国与顶级互联网信息技术的差距。但这是在涉及国家安全的原则问题下的必然选择，期望这也是中国信息产业一次重生的机会，关键在于国家对软硬件研发以及知识产权是否真正重视和真金白银投入，华为、中兴这样的公司或有可能更多的出现。 为什么限制美国咨询公司进入国企而不是民企，答案是显然的，大多数国企以前都是“军转民”，现在也或多或少涉及到军事、国安等技术或产品，站在国家安全角度，对进入的咨询公司严格审核是必然的。但在计算机、互联网等信息技术的引进方面，也不能一刀切，信息技术一日千里，紧跟学习先进才有局部超越的可能，况且在核心技术及产品出口方面美国对中国也是限制多多。对于中国IT业来说，加强对开源项目的重视和投入，是比引进商业系统和软件更重要的事情，而这方面是需要国家智慧的。

冯强/文 关于中国政府禁止采购微软Windows8操作系统，通知关于这项只有一句话“所有计算机类产品不允许安装Windows 8操作系统”，这符合网友们的经验，字越少事儿越大。 虽然这些天出现了很多解读，民间传闻是因为Windows8公务员们找不到关机键，或者没有了“扫雷”，为了买新出的Macbook air和pro做准备等，IT界资深专家及院士们的解读有，Windows8系统源代码没有给提供审查，Windows8类IOS的程序审核机制，云同步等不安全，Windows8太高级配它的机器太贵浪费纳税人的钱（我希望真的是这原因 ），为了信息安全推国产操作系统，并不是真禁只是单批采购的要求被媒体放大了等等。 关于微软，相对Google、IBM、Cisco等比是和中国政府走得比较近的一家公司，从李开复时代微软中国就以善于和政府沟通见长，Google进入中国把李开复挖过去也是为了用他良好的政府关系，这和本文无关。这次报出来的新闻，可以说微软中国之前完全不知情，有被媒体放大的因素，但如果说这和之前斯诺登曝光的“棱镜计划”无关，我也不相信。美国不论敌友，监听了多国政要的电话，当然不排除中国，而且也有报道对华为的监控，因为美国相信华为是军方信息产品供应商。 信息战，是现代战争胜利的重要因素之一，如果说美国对中国监听，我们没有相应对策，相信也没人信。我注意到，前几天美国对中国的几位所谓军人发出通辑令，当然我们外交部是义正严辞地进行了反驳。我查了相关报道，有照片，有番号，有楼栋号，还有IP网段，不管真实性如何，这些信息人家是如何拿到的？我们的网络，计算机，从硬件到软件，都是由美国公司提供的核心技术，从技术层面来说 ，我们的信息国门对人家是透明的，人家想来就来，拿走了东西你可能还不知道。所以，如果中国真的有信息化部队，我觉得这没啥可藏着掖着的，被美国通辑的，也许是英雄。 这事情出来没几天，就出了Windows8事件，我想这应该不是仅针对微软的行动，而是国家对信息安全开始重视并行动的标志。说到操作系统，Linux因为开源，得到了很大的发展，包括很多新的技术应用框架，编程语言，甚至是黑客工具，都在这个平台发挥到极致。而我们不论政务、商务的办公，基本还是Windows的世界，好不容易看到一台Macbook, 还是装了Windows的系统（图形工作站除外）。这就是中国的现状态，大多数公务人员，甚至连Office都还用不熟练，他们转到以Linux为核心的国产操作系统下，学习和迁移成本也是相当高的，但这绝对值得去尝试，而且要从我们的教育体系进行改革。我老婆在大学教英语，到现在评副教授考计算机，还要考word, excel, frontpage（老天，这是office97之前的吧，早被市场抛弃了的东东，居然还在高校职称评比时存在，这就是我们的教育现状）等，我以前根本是不相信的。 我们的计算机及信息化专业教育，应该抛弃以Windows平台及Visual Studio为基础的专业教育，应多以Linux开源操作系统及底层开发技术的教育（而不是拖拖控件，写几行代码就成为程序员的现状态），只有这样才能培养更多的高水平计算机人才，在未来才有可能拥有更多的核心信息技术，在信息战争中取得优势。在这方面，中国应该向我们的邻国俄罗斯学习。当然，对于普通老百姓的使用选择，没有必要去强求。但是，对于军方，政务、商务领域，应采取有力手段加强培训，补贴以及强制手段等方式，大力推广国产及开源操作系统，以及优秀的国产办公套件，比如免费的WPS等。 在世界是平的这样的互联网时代，闭关锁国修网上长城都不是做信息强国的路线图，只有真正从教育，从核心技术研发，从国家导向（财政补贴，行政命令）强力推进自有知识产权的操作系统，网络底层技术及产品研发，才有机会在信息战争中不被动。 再说多一句，我们现在利用别人的核心（如Linux的诸多版本，Android的诸多版本）做一些外围的编译开发，换几个UI皮肤壁纸之类的，并不是真正的核心技术，中科红旗，麒麟等操作系统在哪里？从芯片，操作系统的最底层去构建自己的计算机、网络体系，这是关系到国家安全的事情。 可能是自己想多了，改天装个windows8玩玩吧。

春节期间，微信上抢红包大家玩得不亦乐乎，很多人为此绑定了银行卡，腾讯内部也进行了庆功。相对于支付宝钱包，微信操作起来确实简单了不少，腾讯的“易上手”是其核心竞争力。我不想在这里讨论支付宝的用户和微信支付的用户，因为我知道不少人抢了红包提了现又解绑了银行卡，大家主要还是担心安全问题（手机丢了怎么办）。相对来说，资深的网友会更信赖支付宝钱包，毕竟阿里运作了这么多年，安全措施支付宝招要多一些。 说到支付宝和微信，就不能不提这两家的余额宝和理财通，腾讯说有多少人绑卡，有多少人使用理财通没有太多意义，真正有意义的是，互联网把货币基金理财变得更容易了，减少了中间环节，而且相对余额宝的独大，以理财通等为代表的腾讯、百度纷纷加入抢夺客户的竞争，对我们来说，这是好事情。当然，如果把两家的基金规模以及客户平均存入资金拿来比较的话，腾讯对支付宝的影响是相当的小。原因前面说过了，安全才是第一位的。 马云的支付宝钱宝拼命的向平台发展，除了支付和理财、整合淘宝，整合生活、整合旅游、整合打车等等，对了老马还要收回不做游戏的话要做游戏平台，这是直接动腾讯的奶酪啊。昨天，资本市场传出阿里全资收购高德地图的消息，虽然腾讯也收购了一家甲级资质的地图商，但其实力还无法和高德相比。唯一能与之抗衡的是四维图新，它和百度地图、搜狗地图都有很深入的合作，而搜狗和腾讯的关系又是比较复杂的。目前，腾讯地图现在的数据提供商是高德，看来阿里的进攻策略里面除了自身业务发展需要外，借力打压腾讯也是很明显的。 当然，腾讯最好的反击武器，就是微信，它不仅对内干掉了QQ的很多用户（现在不少人QQ都不想挂了，直接微信接收QQ信息），对外直接指向阿里的核心支付宝，腾讯推财付通一直不温不火，收购易迅也并没能带旺财付通，但借力微信，相当于“明修栈道，暗渡陈仓”，从发展势头看对支付宝最有威胁就是微信支付，或许不久将来就会动了支付宝的一大块蛋糕“小额支付”。支付宝最近的一系列运作，也开始向手机端倾斜，比如转账PC端不再免手续费但手机支付宝钱包免费等等，都是建立以支付宝的手机支付为中心的阿里应用生态的应手。来往对微信，快的打车对嘀嘀打车。。。，这两家的竞争应该是未来两三年来中国互联网的风向标。 再说一下微博，新浪微博最近老在央视做软广告，遥想当年确实火，徐静蕾微博最火的时候，长虹还找她打了广告，可惜效果差强人意。腾讯当年推出微博，满以为凭借QQ用户数量，以及QQ空间的优势，干掉新浪微博不在话下，但新浪微博的先发优势太明显，大量的优质活跃用户（大V，大号、粉丝），这就是其无法撼动的核心竞争力，目前看腾讯微博几乎没落了。 再说新浪微博，也没有前些年的风采，这和微信的出现不无关系。我一直认为，微博更开放，适合做新闻、宣传和推广，但新浪所处的环境，专门成立部门大量的审核和删帖，其实已经让微博最本质的精神已经死掉（对比twitter）。这样，新浪微博剩下来的东西就很有限了，宣传、营销，这也就是为什么大V商业价值突显的原因，然后有买卖粉、僵尸粉等奇葩出现。新浪微博曾经是新浪寄以厚望的产品线，活跃用户数达到一定程度，猪儿养肥了，推广也上线了。如果你不是实名认证的V用户，那么恭喜你，你会经常看到推广的广告微博，甚至你的关注里面莫名其妙出现你没关注的人。。。 本来，微信或许把新浪微博当做对手之一，结果新浪可能是自己了结了自己。微信对比微博的优势，在于它的私密性，这也是为什么有些消息，在微博上根本看不到，但在微信圈子里却可以被快速传播。也就是这种私密的特点，在商业上来讲，微信更适合做服务，试想一下，其实我们的呼叫中心根本不需要那么电话，微信公众号+腾讯的接口，然后就直达座席和企业CRM，这样服务的运营成本将直线下降，客户满意度会直线上升（因为感觉是1对1的服务啊）。 在微信出现以前，微博上不少官方号都在受理服务，但微博这种公开的方式，用户根本不可能把电话、地址等隐私信息提供给厂家，所以在企业应用服务方面，微信将直接秒杀微博。 新浪微博现在的处境确实比较尴尬，虽然有和淘宝的合作，但从实际效果来看是不成功的。现在自身的赢利模式不清晰，活跃用户数持续下降，加上滥用推广的负作用（微博是开放媒体，你不是58同城），加上微信对用户的侵蚀，新浪微博可以说内忧外患，或许在这三国杀的游戏里面最先出局。 对手机和财务中心虎视眈眈的，除了支付宝，微信，还有百度、360，但未来的竞争我判断更多地应该是阿里系和腾讯系的大对决。 （原创文章，转载请注明出处，谢谢）

        Bing“必应”是微软2009年推出的搜索品牌（[http://www.bing.com](http://www.bing.com)），它取代的是同门师兄Live Search。进入2013年，在国内及好莱坞的多部大片里面，我都看到了Bing搜索的画面，很显然微软加大了必应搜索在全球的推广力度，从另一方面也体现出媒体、观众对必应搜索的接受度在增强。          前不久，微软启动了一项“必应搜索” PK “Google搜索”的有奖活动，虽然有奖活动已经结束，但有兴趣的朋友仍可通过网站[http://www.bingpk.com](http://www.bingpk.com/)进行一下盲测。这个网站根据你输入的关键字，会将Bing和Google搜索结果抓取后在页面左右两边呈现，当然是随机的，你并不知道哪边是Bing，哪边是Google。对于搜索结果，测试者可以勾选左边或右边胜，当然也可以选平手，每一次进行5轮测试，完成后系统会揭晓测试结果。我做了两次测试，第一次是Bing胜Google，第二次是平分，根据网站揭示的前期统计数据说明，整体来讲大家对必应搜索的结果更加满意。          看了大家在微博上对本次PK活动的讨论，大家普遍感觉微软必应搜索毕竟师出名门，起点高，表现不错并不意外，还给了大家更多的搜索选择。当然，也有网友认为PK Google是讨巧的方法，为什么不直接PK百度呢 ?这个问题，我是这样看的。首先，这次活动是全球性的，百度英文搜索全面性无法和Google相比，全球市场地位也比不上Google。当然，Google因为某些原因，服务器放在了香港，或许有些吃亏，但这主要损失的是搜索的速度，在内容呈现上必应和谷歌搜索都要遵守中国本土的法律。至于为什么不PK百度，我个人的理解是，必应在中文搜索的质量上与百度应该也不差啥，但目前必应在中国市场的知名度和市场份额和百度实在是实力悬殊，上来就挑战百度实在不是明智之举，也许PK谷歌是试水，PK百度没准就是早晚的事儿。           Google从强势进入中国市场，到逐渐开始退出中国市场，这有多方面的原因，有说Google有原则太高傲的，也有说它水土不服的。但我始终认为，Google是一家伟大的公司，它的搜索即使退出中国市场仍然值得尊重。同样，微软也是一家值得学习和尊重的伟大公司，必应搜索在Google淡出之际强势进入中国市场，正好填补Google退出留下的市场空白。同时，必应搜索相对公平、公正的搜索结果，配得上“业界良心”四个字，这或许能为中国搜索充满商业气息的战场带来一股清新的风气。           Google在中国市场折戟，其经验和教训值得微软必应学习，Google的优势在技术和开发，弱在市场和政府沟通等方面。而这两个方面，可以说都是微软的强项。微软在中国设立了除美国本土以外最大的研发机构----微软中国研发集团，从根本上保证了必应搜索的技术更新及本土化等工作。另外，多年来微软与中国政府关于知识产权保护的良好合作，以及对中国IT教育，人才培养以及信息化建设的贡献有目共睹，这为微软必应搜索的推广和发展打下了良好的政府、企业以及群众基础。而这些，都是Google在中国市场欠缺的东西。当然，Google勇于创新的精神，以及推倒重来的勇气，这些都值得微软学习。比如Android对WM/WP，这点微软确实要向Google学习。           据美国搜索市场统计，目前Google第一，Bing第二，美国向来是TMT业界的风向标，所以Bing的前景应该是很光明的。在中国，百度还是绝对的老大，但Bing必应搜索的异军突起已经是板上钉钉的事情。以微软的实力和资源优势，在中国做搜索技术和市场推广都不是太大的问题，必应搜索蚕食百度的市场是大概率事件。作为一名资深网民，我很乐于见到搜索市场出现Bing必应这条鲶鱼，IT就是这样，只有竞争才会发展，最终得益始终是消费者，希望必应下回在国内PK百度。  

冯强/文   今天看到新闻，京东商城与内蒙古自治区巴彦淖尔市和江苏省宿迁市相继签订了云计算中心项目的投资框架协议，投资总额高达40亿元人民币。   业内有很多猜测，比如圈地说，之前“云计算”概念在资本市场炒作一把后，又转入房地产领域，不少地方大上“云计算”产业园，卖地圈地都找到了新由头。也有说法是，老刘和老马在拼公关，为IPO准备及进一步融资造势，毕竟所谓框架协议，基本上是不花钱的。   以上两种说法，我觉得都有可能。京东一直给人的感觉是不缺钱，投资人上赶着送钱来烧。但经过双11电商大战，其实大家都很受伤，京东的资金链应该也不松。虽然京东刚又拿到一笔3亿美元的融资，但据当当网CEO李国庆分析，京东获得的融资仅够京东支撑到2013年6月。   京东作为电商的一面旗帜，我对它一直比较关注，我的直觉是京东和朝鲜差不多，在一边放着烟雾弹，一边忙着炮制发射远程导弹。   我查了巴彦淖尔市和宿迁市政府网及招商局网站，完全看不到这两个地方有投“云计算中心”的潜质。作为计算中心，网络的出入口是要求很高的，这两个地方当地电信局的设备、线路和运维水平，就为云计算中心的建设不利。在巴彦淖尔市招商局网站上，我查到该市主要招商项目有：旅游开发项目、商业物流项目、建材项目、农畜产品加工项目、电力能源项目、基础设施建设项目、化工建材项目、冶金加工项目、装备制造项目。在宿迁市招商局网站上，该市主要招商项目有：自来水项目，物流中心项目，旅游项目，纺织项目，电池项目，电子机械五金等。   我一直认为，较偏远的地区可能适合作数据备份中心，但绝对不适合做“云计算”中心，如果京东商城把核心应用服务集群从一线城市迁到三线小城市，在中国的互联网现状看，无疑是找死。所以，我认为新闻中披露的：京东在内蒙古云计算中心的一期项目，拟建4个云计算数据中心，容纳15万~20万台服务器，同时将预留5万台服务器运营空间作为后续升级储备。这个报道如果属实的话，很可能又是一个资本故事。   比较两市的招商项目，有一个共同点，就是物流。京东为了和天猫及其它电商竞争，一直顶着不赢利的压力，大力建立自己的配送中心及物流队伍。我个人分析，京东很有可能借“云计算”投资的烟幕，在两地跑马圈地的同时，投入建设物流配送中心。宿迁的位置，适合做小商品，纺织品，小五金的中心仓，巴彦淖尔市适合做做农产品之类的，当地农业和畜牧业相当发达（羊肉很不错）。另外，巴市矿产资源丰富，也不排除京东另有所图。   总的说来，我不太相信京东真能投40亿在两地搞云计算。圈地的同时，搞搞物流，搞搞农业或许更靠谱。丁磊养猪，刘强东种蕃茄，这景象很美。40亿投资无疑是宣传口径，京东真能拿出4亿来投资，搞搞有机种植，卖卖绿色果蔬，也算对得起当地政府和大小VC、PE这些投资人了。

冯强/文   《海底捞你学不会》这本书，其实电子版出来的时候，就在iPad很快速的浏览过。因为都是一些小故事组成的合辑，加之睡前放松的状态，看过以后也就罢了，并没有去深入地思考。直到公司发放了纸质书，而且要求写读后感，才真正逐字逐句地认真去读，而且会设身处地去想，如果自己是书中人物，会怎么想，怎么做？这充分说明，有目的的读书，才能称之为学习。   以前做服务管理工作的时候，我曾利用出差的机会，去体验过一把海底捞的服务，诚如书中所述，其“变态”的服务确实让人有恍如隔世的感觉，在中国真的有这么细致贴心，主动积极的服务！说实话，川渝两地是火锅的老家，同事们一致认为海底捞的味道很一般，这也就是为啥在川渝很少看到海底捞门店的原因，但为什么它能在北京、上海这样的一线大城市遍地开花，这个现象值得我们深思。   我以前对北京餐饮服务的印象，就是店家很牛，顾客逆来顺受。有次和分公司的同事跑网点回来晚了，大冬天找了几家小饭馆都说不做了。好不容易找到一家吃羊蝎子的店，刚涮了大白菜，服务员跑过来说，“请把账结了吧，因为会计和厨师要下班了”。于是，我们结了账，他们就迅速的消息了，只留下一个伙计等着我们吃完就关门打烊。不用说，这顿饭，大家都没吃好。还有一次，我准备去赶飞机，想到水饺号称中式快餐，就进了一家当地人开的饺子馆。坐定以后，没有人招呼，好不容易喊了一位过来点了菜，就进入漫长的等待中。等待过程中，顾客来来往往，有一家子来坐了，没人招呼，喊半天没人理又走掉的，也有自己跑到后堂找服务员的，也有半路截了给别桌上的饺子的。说实话，如果不是因为去机场的大巴没到，还有确实热闹有如话剧《茶馆》，我绝不可能等45分钟就为了吃三两北方水饺。   上面的个案当然并不能代表伟大首都的整体服务水平，但确实老百姓每天能感受到的服务以这样的居多。正因为这样的原因，四川人在那边开的餐馆普遍生意火爆，为啥？我问过四川的服务生，他说，我们四川餐馆味道好，价格便宜，营业时间长，服务热情，我们嘴巴儿又甜……而在这些方面，无疑海底捞做到了极致！   《海底捞你学不会》这本书，并不是一本管理类的书籍，更多的是故事汇。也许诚如作者所言，要说明白海底捞的管理很难，讲故事相对容易一些。或许，海底捞的管理秘诀张勇、黄铁鹰达成默契并不想公开，但通过一系列的小故事，我们也能探寻到一些值得学习和借鉴的东西。   海底捞的客户（顾客）管理，完全符合罗伯特•西奥迪尼《影响力》中描述的说服力6原则（从众原则、互惠原则、权威原则、承诺/一致性原则、稀缺原则和喜欢原则）。简析如下： 1.从众方面，海底捞通过“一桌一桌抓顾客”，“与顾客交朋友”，“肯请顾客推荐”等，以超出顾客心理预期的极致服务，形成口碑效应，排队效应，从众心理必将吸引大量新顾客尝试； 2.互惠方面，海底捞送的眼镜布，手机袋，小食品，送菜，打折等手段，都是互惠原则的典型应用。大多数顾客的心理就是，下次不仅我要去海底捞消费，还要让亲朋好友都去； 3.权威方面，关于海底捞服务的案例、调研文章，以及黄铁鹰这本书，都是权威原则在起作用。即使从没去过海底捞的人，通过这些报道和书籍，都会有海底捞服务不错，有机会一定要去体验一把的心理。如此多的企业管理、服务相关行业、餐饮从业人员等以考察的名义光临海底捞，不能不说是权威原则使然； 4.承诺/一致性方面，这体现了海底捞的魄力，就是充分对各级员工授权和信任。比如，一线员工可以根据情况为顾客打折（更多的折扣或免单需向店长、经理申请），送菜等。另外就是做店长1年及以上的干部离开，都可以领取一笔价值不菲的补贴，哪怕是跳槽到同行。公司内部从上至下的承诺和执行，注定了员工对顾客的承诺和执行一致性，这是服务KPO（Key Post Operation标准化管理）流程能够贯彻执行的关键，这无疑加强了客户体验的满意度； 5.稀缺方面，海底捞火了以后，每天排队1个小时甚至以上候餐的人群，充分体现了稀缺原则，越排队越有人愿意去等，这不是国人的习惯，这在国外“果粉”的身上也得到了充分体现，有人愿意排一天两夜就为了买新上市的苹果新款； 6.喜欢原则，这在海底捞对人和客户的管理方面发挥得漂流尽致。首先，他们把“农民工”当“人”看，这在现在的中国，尤其是服务行业很不容易。其实这样的员工，是最容易满足的，海底捞虽然在高档小区给员工租房，但“两套三居室给70个员工做集体宿舍”，这是怎样的居住密度啊，但员工却因为高档小区感觉到公司对员工的爱（从这点看，海底捞的管理层知道员工最缺乏的是尊重，整体花钱不多，但效果很好）！公司爱员工，员工才会爱公司，爱顾客，衷心的喜欢为顾客服务。人与人之间是相互的，通过这样的员工，顾客会因为某个员工的服务而喜欢上这家店，进而喜欢海底捞。   海底捞的人力资源管理，也很值得借鉴和学习。海底捞除了财务总监外，所有的高管、干部都是从基层岗位一级级晋升上来的，这样的晋升机制，一方面让每一个员工都有梦想和希望，另一方面，对基础业务的熟悉使各级管理者在经营管理中更能发现问题并不改进。除了走向管理岗位外，海底捞也为技能岗、技术岗提供了相当的晋升通道，比如“功勋员工”的政策。现代很多企业，喜欢用职业经理人，除了自己培养外，还有“空降兵”。这并不能说不好，但对于大多数制度和流程并不完善，还在创业期，爬坡期的公司，从基层选拔培养自己的职业经理人，可能是更适合的方式。比如，华为的联想的杨元庆曾经推销过扫描仪、CAD绘图机，腾讯副总裁、广州研究院总经理张小龙，曾经是开发Foxmail的程序员，腾讯QQ邮箱的项目经理，微信项目的项目总监。只有一步步提升上来的管理干部，更能洞悉的各层级、各节点的管理要点，更容易做正确的决策，并让员工口服心服，只有这样的管理者，他的下属才会有更强的执行力。随着很多企业的快速扩张，在干部的选拔上容易拔苗助长，这可能是一些业务单元亏损的主要原因，不一定是因为项目规划或市场环境，进入时机不好，更多的时候是没有合适的人才来挑大梁。海底捞张勇曾经说过，海底捞的干部决不用空降兵，没有合适的人，宁愿不开新店。虽然有点极端，但这也是其生存和发展之道，现在的市场环境，正如Intel前总裁安迪·格鲁夫说过“只有偏执狂才能生存”。   海底捞的管理，别人确实学不了，也学不会。我个人认为，也不需要学。学标杆的结果，大多都是仰望，很少能够超越。海底捞最核心的东西，不是它的服务，也不是它的管理，而是它的“人”，在人性化管理上的创新。所以，从学习这本书，我最深切的体会是，“不创新没有出路”。海底捞坚持这种让同行和业界都感觉“变态”但顾客很受用的服务，就是创新，因为别人没这样做过，或者别人认为这样做不可能办到，但海底捞做到了，这就是创新的真谛。纵观很多成功的企业，成功的要诀就是“创新”，比如苹果、谷歌、Facebook、Twitter，中国的百度、腾讯、新浪更多的是跟随者，他们在局部市场也很成功，这缘于我们不太开放的互联网环境，当然他们也在创新，那就是对为中国市场和中国人喜好的支持和引导。   SONY最近几年市场下滑的很厉害，有高管说是“绩效主义”害了SONY，这或许有一定的道理。其实在绩效问题上，海底捞张勇更多的是倾向于人治和不定量的感观标准，这从另外一方面印证了绩效并不是万能的。当然，SONY的失败并非绩效管理，这不过是一个托辞而已，SONY最大的失误是它失去了对市场的敏感度和创新的动力，抱残守缺，对新技术革命重视和投入不够。这样的例子还有一个，那就是NOKIA。   海底捞在市场的成功，海底捞现象引起管理学界和企业的重视，我觉得是个好事。这事件引发大家在思考，什么样的管理是最适合自己企业的，教父级的创始人之后企业何去何从，我们如何平衡绩效和人性化管理的关系等等。我在读这本书最深刻的体会就是，做企业和做人一样，和别人一样，你就只有永远作别人的影子，要脱颖而出，要把自己的长处发挥到极致，那就是创新。   海底捞还有很多值得学习的地方，比如在市场宣传方面投入甚少，但却吸引到不少管理专家、记者对其研究和报道，企业组织员工学习，效果好过任何广告。关于海底捞汤底的负面新闻报道出来后，海底捞的危机公关可圈可点等等。这些都不是本书的内容，所以就此略过。（完）

刚在财经和科技版同时看到一则消息，京东2012年签800亿三年的家电采购合同。这个合同，应该是意向性的，平均每年267亿。考虑到网上销售的增速，可能2012年比较少一些，但估计也有机会冲击100亿，2013和2014年则是高速增涨期。网上家电销售渠道，关键在于配送和服务，物流方面除京东自建的外，各大厂家的物流配送体系也会起到互补的作用。而服务方面，京东如何协调线上的服务，和厂家线下的安装、调试、维修、退换机等服务，则是电商渠道是否能迅速扩展的关键。   当然，以上的问题，电商和厂家会通过不断的磨合和改革，最终会一一解决。如何平衡电商渠道和卖场渠道的关系，如何定价，这是苏宁易购这种同时有两种业态的渠道商要重点考虑的问题。目前，线下卖场渠道还占有优势，但电商渠道的快速发展，以及年轻消费者网购习惯的养成，已经对传统渠道产生影响。   我身边不少朋友，在大家电的网上购物时，一般采取先到卖场看货，咨询功能和价格，也会砍价，然后回到网上，在电商渠道下单（通常电商渠道有价格优势，在同价或赠品相当的情况下，不少年轻人会选择网上下单和支付）。从这种趋势看，传统卖场的直销员，有可能是在为电商作义工，电商节省了客服提供咨询的成本。实际上，也确实有不少电商的客服人员，建议咨询用户对某一款产品先到卖场去感受一下，我拨打过几家主流电商的呼叫中心，咨询某型号产品比较专业的使用问题或技术参数之类时，客服人员都不约而同地推荐去卖场感受一下。   目前，电商销售大家电起步时间不长，也没有经过海量销售的考验。不过，电商在数码和小家电积累的经验，以及新一代消费者购买习惯的改变，电商渠道超越传统渠道应该是在不远的将来。   电商渠道卖家电前途是一片光明，否则京东也不会对家电这种费时费力，利润率相对较薄的产品下重注。不过，电商和传统渠道的竞争，还得经历定（议）价博弈，物流配送速度，电商自建服务体系和厂家服务体系的整合、协调等一系列的问题。这些问题，目前在传统渠道基本不是问题，但对于电商来说会有层出不穷的新问题。这需要电商及家电企业有大智慧、大魄力来解决，而不是纠结于短期的既得利润。   传统渠道有所谓的入场费，占位费以及名目繁多的店庆、促销等等，相关的成本最终还是由消费者来买单。电商渠道要发展，不能单纯的去复制这些（比如某宝的旺铺费），而是要为家电企业和消费者打通中间环节，降低交易成本，通过电商销售规模，移动信息化，集中配送等手段获取合理的收益。

最近看了美剧《外包公司》Outsourced第1季，故事的背景是为应对金融危机，一家电话销售公司将呼叫中心转到了印度的故事，其中很多桥段，做过呼叫中心的都很熟，和客户应答的笑点很多。   近年来，不少企业在尝试将非核心的业务外包，呼叫中心因为技术含量低，人员流失率高等因素，呼叫外包成为业务外包的主流的选择。呼叫中心发展到如今，已经不单纯只是电话中心这么简单，在Web2.0和三网融合的时代，呼叫中心更多的是信息中心的角色，传统的电话呼入、呼出已经被互联网应用所取代，电话业务的占比已经在现代呼叫中心呈持续下降的趋势。   呼叫中心外包的前提是什么？那就是呼叫业务的流程相对简单，交易或服务周期短，最好是一两通电话或者网络交互就能完结，并且呼叫服务基本上不涉及或触发其它的服务过程。这样的呼叫业务，是完全可以外包的，而且也不会造成企业核心竞争力的流失。反之，如果呼叫业务和主业的关联度非常高，业务接口过多，这样的呼叫中心是不适合外包的。   在打造企业核心竞争力的过程中，服务能力是一个很重要的方面，在这方面呼叫中心的信息处理能力，既需要基础业务的支撑，同时又对基础业务活动进行管理和规范，同时它也是用户满意度提升很重要的环节。   一个好的呼叫中心，应该有好的架构。过往的呼叫中心大多是集中式的，随着互联网技术的发展，**分布+集中式**的呼叫中心更符合现代服务业务实时快速，过程透明的要求。所谓集中，指的是**呼叫云**（呼叫核心），它是呼叫中心的CPU（中央处理器）负责处理用户提出的复杂业务要求，同时对用户需求触发的其它支线服务过程进行跟踪和汇总，并最终对分布的呼叫子系统，下达指令；所谓分布，除了执行呼叫核心下达的指令外，对于用户提出的简单服务请求，可以不经过核心（总部）呼叫中心进行快速处理。   分布+集中的呼叫中心构驾，集中的呼叫核心只有一个，从形式上可以设置2个，以起到备份的作用。但从效率考虑，核心呼叫中心的分部功能上不需要重复，出现故障时其中1个可以叠加另外1个的业务。举个例子，呼叫核心由A，B两块业务单元组成（可以是异地，或者不同的线路），A+B是一个整体，A和B中心的业务功能互补（注意不是管理地域的互补），而不是重复。这样有利于工作效率的提升。从备份的角度来看，要培养分布中心在核心宕机时的独立处理能力，分布数据的集合可作为核心的备份，这才是真正意义上的灾备。   当然，这样的呼叫中心，是需要强有力的信息系统和严密的管理流程支撑的，这样的呼叫中心，外包的难度很大，因为它是企业服务能力的核心竞争力。这样的呼叫中心，不需要外包业务，反过来是可以承接第三方的呼叫业务的。

冯强/文 前段时间，某名人砸西门子冰箱维权事件闹得沸沸扬扬。说实话，该名人我孤陋寡闻不认识，但这种维权方式，以我多年的服务体系工作经验，却也听闻和见识过不少。   说实话，进口品牌在国内一直是强势的，砸奔驰、牛拉宝马等等事件曾经见过报道，但这丝毫没有影响其在中国的销量（就算有影响，这也是暂时的）。事后仔细想想，其实不论哪个品牌，售后完全不出问题的产品，是不存在的。关键是如何处理，如何通过服务来挽回消费者对品牌的信心，是一个有社会责任心的企业应该花大力气做的事情。但除了要企业有良心，是不是需要我们的相关法规更严密，执行更强势一些呢。   不可否认，很多进口品牌的整体质量和工艺水平比国内的类似产品要高出一截，但售价比国内的也要高出一大截。对于消费者而言，哪怕是万分之一的质量概率，对于买到这样有质量产品的消费者就是100%的问题。名人有一定的社会知名度，通过微博等媒体形式，很容易进行投诉和维权。所以，采取暴力维权的，其实名人并不多见（真正的名人，注重形象更重要一些），反而普通消费者居多。但是，因为名人的暴力维权的不多见，以及其本身的影响力和可报道、可娱乐性，所以引起的关注更多，厂家也相对重视得多。   出现暴力维权，我认为主要还是国内关于质量缺陷的定义和监管法规并不严密，并且可操作性差，这给一些强势品牌留下了操作的空间。用户的问题得不到正面的解决，很容易造成消费者采取过激的形为。   对于厂家而言，如果对消费者小的问题，小的投诉予以积极跟进和解决，我相信走到暴力维权的情况将少很多。当然，以我做服务的经验，也确实存在一些消费者无理取闹，自己使用操作不当（比如家电遭雷击、电源错搭动力线烧毁等）造成的问题，在厂家、质监部门均做出鉴定后仍无理取闹，大闹卖场，甚至采取公开砸产品的暴力“维权”的举动。对于这样的消费者，国内的很多品牌一般不如外资品牌强势，为避免媒体的渲染造成不良影响，往往采取息事宁人的解决办法。   对于不合理的维权诉求，厂家不敢说“不”，从另一方面，也反映出我们相关法规的问题，除了消费者，其实厂家也需要维权。资本市场有个说法是“劣币驱逐良币”，在售后方面，其实也有这种问题。对于不合理的暴力维权，厂家采取了更多的资源倾斜，这势必影响合理诉求的消费者的利益（因为每一个厂家售后服务的资源都是有限的）。对于媒体而言，不论青红皂白，反正有热闹就报道，往往会误导公众的判断。其实，对于售后服务或质量纠纷，最好的解决办法，就是制定严密的“消法”（《消费者权益保护法》）来解决。对于提供不真实信息的厂家或者所谓“维权者”，谁违规，就让其付出大的代价，这样的结果，才能真正营造一个和谐的消费环境。   最近某品牌的婴儿奶粉在全球范围按产地和批次进行召回，但对国内销售的（可能是代理或海外代购渠道）却置若罔闻，这完全是因为我们无“法”可依的结果。我们的“消法”，已是快20年的老版本，相关细则也没有详细的支持和司法解释，已经完全不适合现在信息化、网络化的快速消费时代。除了消费者的权益应该保护，合法经营和提供完善服务的厂家的利益也应该保护，这样的“消法”才是公平，经得起实际检验的法律。   最后，希望新“消法”早日出台，改变现在的国内售后服务乱现。

冯强/文 今年8月，AMD任命前联想总裁兼COO罗瑞德（Rory Read）出任本公司新的CEO。AMD之所以做出这样的选择，除了看中罗瑞德在IBM、联想工作时与上下游供应链厂商良好的关系外，更重要的是看中了其在联想进行市场、业务、流程和文化整合，以及对新兴市场的开拓方面的业绩和经验。日前，AMD新任CEO罗瑞德访华，接受了媒体的访问，畅谈了在AMD走马上任三个月来的感受，以及对AMD未来的规划。   简单总结一下访问内容，罗瑞德为AMD设计的发展路线图，最主要战术就是“火”攻----“对内烧三把火，对外烧三把火”。   所谓对内三把火，说白了就是企业练管理的内功，联想在收购、整合IBM的笔记本电脑业务后的工作经历，使罗瑞德在这方面更加得得心应手。据罗瑞德透露，对内部的第一把火，是文化。AMD将推动具有主人翁精神，具有承诺、创新性和具有领导力的文化。AMD也致力于进一步履行承诺，满足客户提出的每一个要求。第二把火，是战略。AMD将推动清晰、易懂、明确、专注的战略。有了清晰统一的战略，AMD全球1.2万名员工就能够劲儿往一处使，为企业和市场创造更多的价值。第三把火，是执行。这个勿需多言，一个没有执行力的企业和团队是没有战斗力和发展空间的，对于AMD这家以技术著称的高科技企业，罗瑞德深知要将技术和市场融合，做到侧耳倾听客户的意见，不断改进和优化产品，没有强大的执行力是绝对不行的。   对外的三把火，其实就是“新官上任三把火”。罗瑞德上任三个月来，对AMD的战略目标进行了重新定位，并进行了强势的执行，目前已取得了一些效果。   AMD对外的第一把火，就是将市场的主攻方向聚焦到新兴市场。在全球几十亿电脑用户中，大多数来自新兴市场（特别是新增用户），而中国又在新兴市场中占了很大的比重。得中国市场，虽然不一定得天下，但至少对全球市场格局有重大的影响。罗瑞德在联想这家中国公司任职五年，对以中国为代表的新兴市场的重要性有深刻的认识。在过去几个季度，AMD在中国笔记本市场的份额增涨了6个百分点。大中华区为AMD提供了一整套供应链，是AMD的核心系统所在地，所以对包括大中华区在内的新兴市场进行重拳出击，符合企业和市场共同的需求和利益。   AMD对外的第二把火，就是技术优势的转化。AMD拥有市场领先的技术，包括在节能、图形以及视频方面的技术。如何将技术优势转化为市场优势，AMD APU的推出已给出了最好的注解。在第三季度，AMD在笔记本电脑方面的市场份额已较去年第三季度增涨了20%，这是基于APU技术的重大胜利。APU是CPU和GPU的融合，这个趋势将继续下去，AMD有核心技术抓住这个机会。   AMD对外的第三把火，就是全力支持云计算，包括服务器和客户端方面的云计算技术。在服务器方面，AMD将充分利用APU技术、高性能计算的技术，为云计算提供有力的技术保障。在客户端方面，AMD的低能耗技术，APU、图形显卡技术，以及数据迁移到云的技术，为云计算提供最好的应用技术支撑。   罗瑞德上任以来，雷厉风行的烧了六把火，市场效果给予了较正面的回应。他访华时对媒体表示，AMD具有重要的机遇，一定能成为颠覆性的市场力量。AMD能将专有技术转换为普遍应用的技术，并且能够真正统领市场的增长。在这些机遇当中，AMD能够真正参与到过程中，并且获得收益，并真正成为具有市场领先的公司。   罗瑞德在联想的五年很成功，我们有理由相信他能将AMD带到一个新的高度，祝他和他的AMD团队好运吧！

  看今天的IT新闻，比较引人关注的是Chrome市场份额首超Firefox的消息，说实话，我有点吃惊。可能是自己近年来忙于和技术不沾边的事情，对Chrome还停留在精简，快速但功能还不完善的小软件的印象上。Firefox仍然是我使用的主力，看到消息后，专门安装Chrome试了一下，可以说士别三日当刮目相看，Google出品没说的。   微软靠绑定Windows，IE仍然以40.68%的份额居首位，Chrome 25.48%，Firefox 25.26%。当然，前面说到的是全球范围的份额，中国大陆区不值一提，完全是畸型的一边倒向IE。不知道是因为Windows D版的普及，还是我们的互联网环境有问题？？？   排在后面的浏览器是Apple的Safari和老牌Opera，前者得益于Mac机的普及，以及iPhone、iPad的流行，Opera从90年代一直存活到现在，可以说是个奇迹。   [](http://blog.photo.sina.com.cn/showpic.html#url=http://s4.sinaimg.cn/orignal/4706f1aegb27dced70a53) Chrome和Firefox，都是开源的浏览器，Chrome是Google自己开发的，Firefox的背后也有Google资本的影子。这两款浏览器，全球份额加起来有50%+，完全超过了IE，这完全是开源的胜利。高效的内核，小巧的软件，稳定而快速，大量的应用扩展，这些是Chrome和Firefox共有的基因，这就是开源的力量。对于臃肿的IE，如果不是Windows绑定无法卸载，还有国内大多数网银等白痴一样一边倒的只支持IE，我早就弃之如敝履了。   Google确实是个伟大的公司，搜索这块，国内用起来是不如百度，但这里的原因你懂的，如果没技术就出国用用Google吧。Google出的很多产品，如Google earth，都会做到极致，Android在业界怀疑的眼光中，和Apple不仅差不多干掉了Nokia symbian，使微软WM也变成了过去时。Chrome虽然只是一个小小的浏览器，但它承载了Google用互联网占领桌面的使命，这在云计算大行其道的今天，硬件和网络环境开始能支撑其构想的时候，Chrome OS开始利用嵌入式进入智能家电，从Android安卓系统的今天，基本可以预见Chrome OS的明天。。。   扯远了，从浏览器之争可以看出，将来是开源的天下，微软帝国很可能有被拆分的一天。从智能终端操作系统的习惯，很容易向PC端，TV端等渗透，IT业界一枝独大不是好事，百花争艳才是发展之道。