# 把自己当作创业公司 [之前的笔记](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/contrarian.html)里，推荐过 Reid Hoffman 的一本书：*[The Start-Up Of You](http://www.thestartupofyou.com/)*，当然非常值得看，有很多不一样的观点。 事实上，YC 这套课程里的很多原则，都可以投射在自己个人身上。 在《[像成功天使投资人一样寻找自己的雇员](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/finding-human-resource-like-an-angel-investor.html)》里，我们这样总结牛人的特质： * 有强烈好奇心 * 自学能力强 * 不断造新东西 * 属于Be-Better类型 * 有独立思考能力 * 方法论明晰 * 价值观坚定 那如若把自己当作创业公司的话，自己就是这家公司的唯一创始人以及合伙人，自己就应该是具备以上特质的人。 有个很有趣的点：**以上的素质并不涉及道德伦理**。所以，有时候你看到一些坏人，也实际上具备这些素质，所以他们才能成为“成功的大坏蛋”。做人就是这样，无论好坏，都要极致，否则没劲，哪怕是做坏人，自古以来也是“窃钩者诛，窃国者侯”。 你要常常审视**自己的理想**——就是要有“[创见](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/about-the-clear-concept-of-idea-in-the-course.html)”，那理想是不是具备可实现价值——当然不一定是商业价值，但商业价值也确实是最客观的衡量方式之一。它要足够伟大，它要足够现实。 把自己培养成[聪明](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/how-to-know-someone-is-smart-enough.html)的人，不仅要特立独行，还要[正确地特立独行](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/contrarian.html)。 对个体来说，最重要的指标只有一个：[成长](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/grow-with-the-trend.html)。要[了解自己](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/becoming-the-expert-of-your-own-users.html)，要想办法能够[正确地感知](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/build-a-product-with-senses.html)这个世界，自己要有[灵魂](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/make-a-product-that-has-a-soul.html)。可以不用低调，但要消磨自己[没必要的所谓自尊](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/low-ego-is-one-of-the-most-important-characteristics.html)。 **选择去做不能规模化的事情**——这个建议不稀奇，但牛人想的都一样，巴菲特的措辞是： > “只做没有捷径的事情。” 你要想自己能不能独占鳌头（国外叫“Unicorn”），[正确避免竞争](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/competition-is-for-losers.html)的办法是“做到最好”。**你不仅要有一技之长，且那一技要相当地长**，比他人长出许多——直至他人都懒得跟你比的地步。要[学习技术，了解技术](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/why-worthless-ideas-are-seemingly-great.html)，不要以为自己就像小说里的刘备那样，天天只会哭，身边就会自动有关羽、张飞、诸葛亮。 [不断学习](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/learn-anything-you-can-learn.html)，与聪明人为伍，不断地动手[做事做东西](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/find-people-who-build-stuffs.html)，慎重[选择朋友](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/why-you-should-be-careful-when-choosing-partners.html)，[果断离开](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/fire-fast-but-why-is-it-too-difficult.html)那些[没必要的所谓朋友](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/how-to-fire-someone.html)。[笃信简单的道理](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/better-believe-in-than-understand-or-know.html)，[做稍微复杂一点的事儿](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/more-than-simple.html)。 去[该去的地方](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/location-does-matter.html)，每天都要[花时间思考未来](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/practically-thinking-about-tomorrow.html)，[做事要像自己的雇佣兵，想事儿要像自己的传教士](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/missionaries-or-mercenaries.html)。做事可以拼命，但不能累垮，[要悠着点](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/how-not-to-burn-out.html)。 学会[销售](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/the-founder-sells-everything.html)。锤炼自己的[沟通能力](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/why-they-are-deft-at-making-analogies.html)。不仅能够说服他人，还要仔细磨炼自己[听得懂建议的能力](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/how-to-understand-good-advices.html)。 时时刻刻都要认真审视自己，如果[自己做的不好](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/signs-indicating-that-your-product-sucks.html)，要第一个知道。 没有什么比[思考能力](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/framework-of-thinking-operating-vs-editing.html)更重要。[清楚深入地思考](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/under-the-skin.html)，会让你预防[莫名其妙](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/how-to-solve-weird-problems.html)的灾难。要常常[举一反三](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/take-one-and-get-three.html)，要常常[提炼自己的思想](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/boil-down-to-one-sentence.html)——虽然这[很不容易](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/great-minds-seldom-express-well.html)。 要[养成书写的习惯](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/writing-down-is-a-good-habit.html)——善用文字，是人类区别于其它动物的最大特征。 所谓的执行力，其实本质上还是思考能力。想清楚想明白的人，自然而然就做对了——对他们[这事儿在那个节点上没有多难](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/tough-decisions-depend-on-the-understanding-of-the-future.html)。执行力差，只不过是因为不知道应该干什么而已。 [不要“跟着感觉走”](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/where-your-instincts-came-from-and-when-not-to-trust-them.html)，所谓的成长，就是不断发现自己的直觉实际上是错误的过程。预先知道自己既然选择了快速成长，自己就是[活在黑洞里的人](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/into-a-black-hole.html)，[跟别人不一样](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/they-are-living-in-another-world.html)。永远不找[借口](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/rational-irrationality.html)，时刻[正确反思](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/attribution-fallacy.html)自己的成功和失败。 总之，[会不会飞没关系](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/not-every-bird-is-flying.html)，但最好[做一个不可或缺的人](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/you-never-thought-you-needed-it-but-now-you-cant-live-without-it.html)。

# 可怕的归因错误 有个词很有趣，叫“C 轮死”——指创业项目在 C 轮的时候阵亡了，无论在此之前它看起来多好，多么受资本市场追逐。 2015年4月份最著名的“C 轮死”案例可能是匿名社交软件 Secret 的阵亡了。Secret 前后总计 3500 万美元的投资化为乌有。在此过程中，两位创始人前后套现 600 万美元，[财富杂志的评论](https://fortune.com/2015/05/01/secret-shutdown-will-lessons-be-learned/)是： > “These guys succeeded before they… you know, succeeded.” 仅仅几个月前，还有个朋友跟我讨论是否该接受一个 offer，在中国运营 Secret。当时我的意见是别去，没意思——虽然当时我们是讨论了足足两个小时，同时扯淡喝茶，但结论确实非常简单，就是“没意思”。我不看好一切“匿名社交”——它们可能火，不仅火一阵子，而且还会“总是存在”，但，实名社交的市场更大，不仅更大，还大很多很多；更为重要的是，实名社交才有商业机会。 “C 轮死”这个现象有趣的地方在于，它折射的是个普遍的逻辑错误：归因谬误（Attribution Fallacy）。 A 轮、B 轮的时候，公司业绩确实不错，这是有原因的，问题在于：真正的原因是什么呢？ 像 Secret 这种应用，火的原因不是因为大家都爱这个产品，而是因为人群中就是有相当数量的人确实是阴暗的，只有他们才喜欢用这种东西。然后问题就来了，接下来呢？你“成功地”聚拢了一大批心里阴暗的人，然后呢？ 国内也有另外一个例子：豆瓣。(举这种例子实在是需要“勇气”啊……) 豆瓣没死，但说实话也跟死了差不多。在我看来，豆瓣就是那种明显的“归因谬误”的受害者。 豆瓣一直以为自己是靠“小清新”赢得大市场的——这决定了它后面所有的决策。可实际上，根本不是如此，豆瓣上最火的地方是“小组”，**豆瓣上最火的小组都是重口味的。** > > “重”字读作“chóng”，意即：多重（chóng）重（zhòng）口味。（这是个玩笑哈） 千万不要误以为我在鄙视豆瓣。我真心羡慕一切做出这样大社区的人和公司。而豆瓣从另外一个角度来说，是一家值得尊重的公司，因为它在相当长一段时间里几乎是国内罕见的、甚至唯一的“原创创见”。 值得注意的是，归因谬误，常常不是逻辑问题，而是心理问题。  生活中常见的例子是，大多数女生对自己相貌平庸所以没人追求的解释（归因）是，“我才不是那种人呢！”——这句话后面的各种隐含意味能给自己多少心理安慰！ Wikipedia 上有两个页面值得深挖： * [False Attribution](http://en.wikipedia.org/wiki/False_attribution) * [Fundamental Attribution Error](http://en.wikipedia.org/wiki/Fundamental_attribution_error)

# 如何避免出师未捷身先死 创业是一个漫长的过程——远比想象得漫长，只有走到尽头回头看的时候才觉得“光景一瞬间”。 整个创业课一直在警告想要创业的人，要有远见，对未来要深度思考。到了最后一节课，Sam 再次提到 *burn out*... > The wrong answer is to stay in hero mode until you **burn out**. Which is what most people do. > > Take vacation. Another common thing that we see is founders will run their business for three or four years without ever taking more of a day of vacation. And that works for a year or two years or something like that. It really leads to a nasty **burn out**. 创业团队最痛苦的阶段就是在做出东西之前，需要长期玩命工作，做出一个可能被验证为失败的产品。而后的每次 pivot，其实本质上都可能是从头再来。每天工作12个小时——比别人多出一倍，一旦失败，就等于浪费了两倍的时间……个中痛苦可想而知。 很多人、很多团队，其实都是这样“出师未捷身先死”的。 谁不希望自己能有一条这样的路走呢？  可事实上，这是不自然的，大自然是这样的：  而创业某种意义上是爬山、登顶，那就更可能是这样的：  天很冷，路很滑，看不到太阳…… 很多的时候，心态很重要，而良好的心态常常来自于提前准备好的耐心。 有个比较好玩的例子： > 医学院里的学生，在学习如何检视 X 光片的时候，一开始几乎无需“练习”正确率就可自然达到80%以上。 > > 但这不够，作为职业医生，要做到95%以上，当然最好100%。于是，他们要每天看很多张，做很多甄别。 > > 经过一段时间的练习之后，期中考试，学生们会痛苦地发现自己的正确率事实上降低了……甚至还不如之前完全没有练习过的时候——比如正确率可能是65%。 > > 这是正常现象。**因为已习得的知识其实增加了甄别的难度**：有的看起来是问题，但实际上并不是问题；有的看起来不是问题，但实际上是严重问题…… > > 再经过一段痛苦的挣扎，到了期末考试的时候，大家的正确率开始回升，直至专业水平。 而医学院里的老师，则常常拿这个过程当作教学工具，时常提醒学生们回顾当时的情形，以便对当前的困难有清楚的认识，也对未来的前景有更现实理智的判断。 有了预先准备好的耐心，就可能有比别人更好的心态。 创业也一样，走出去就回不来…… 那句玩笑话是怎么说的来着？前途是光明的，道路是曲折的。

# 进入黑洞穿越奇点 小时候，我们课本里有叶公好龙的故事： > 叶公子高好龙，钩以写龙，凿以写龙，屋室雕文以写龙。于是天龙闻而下之，窥头于牖，施尾于堂。叶公见之，弃而还走，失其魂魄，五色无主。是叶公非好龙也，好夫似龙而非龙者也。 > ——《新序·杂事五》 很多时候，创业者其实都是叶公而已。真的龙出现了，根本无法直面。他们对所谓的创业，有的只不过是各式各样的[不切实际的幻想](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/why-people-have-fantasies-about-ceo-lives.html)，却全无[脚踏实地的判断](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/practically-thinking-about-tomorrow.html)。 Sam 在最后一课的时候再次提起： > Very few founders think long term. 对应着他在第一节课里提到的： > Long-term thinking is rare. 其实，如果能成功的话，就算是10年，也是很短的时间——多少人穷尽一生也没做成任何事情。 近距离观察那些基于种种原因使得公司迅猛成长的创始人们，就会时常慨叹他们的巨大变化。成功其实就像一个黑洞，一切物体都会被它拉长……  恨你的人会更多（爱你的人却可能变少），友谊可能变成仇恨（仇恨却常常无法变成友谊），无论如何你都会成为平庸之徒的靶子……无论你做多好的事情，都会有人嗤之以鼻，甚至恨不能以狗血淋之。 几年前，有位1992年出生的高三学生来找我，做事做得不错，但没控制好成本，利润被花光了。于是，我投资了他一点点的钱——结果在其后他在大学的四年里，每年都赚一两百万……2015年他快要大学毕业了，企业估值也千万美元了。 第二年的时候，他的合伙人出走，回头就做了与他一模一样的事情——[这种人也不会干别的](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/how-to-fire-someone.html)。随后发生的一切，全然是我提前提醒的：四处被揭露黑幕，谣言满天飞舞，经常被暗中寻衅滋事…… 我的建议只有一条，三个字： > 别理他。 三年后，我们聊起这些事情，他就慨叹，亏得完全没理那些事情，否则今天的一切就都全不存在了。而那次经历之后，更加明白“不受外界影响”有多重要。 但这很难。因为如若那条路的尽头果真是成功，那么其实就是将要进入黑洞甚至是将要穿过奇点。一切都不可想象。 创始人要尝试着培养自己的远见，而不是整天想着做几年把公司卖掉，然后做投资去！——这个想法还真的非常普遍。（最近国内的流行趋势是，创业失败怎么办？去投资公司做投资经理罢！） 培养远见也不容易，但有个很简单的起点，就是从一开始就知道： > 迈出这一步之后，一切都将不同，且再也不可能回头了，回头不是岸。

# 只用一句话就够吗？ 第十九课里， YC 的合伙人 Michael Seibel 在讲解如何给投资人讲项目的时候，提到一个“Mom Test”: > If in one sentence you cannot tell your mom what you do, then rework the sentence. 这多少会让中国人想到白居易的“老妪都解”。事实上，所有的老妪都不是“无知”的，毕竟活得久，看的多，偶尔想想也可能成精……要不然也不会有老妪给李白讲“只要功夫深，铁杵磨成针”的道理。 只用一个简单的句子就说清楚一个复杂的故事，确实不是很容易的事情。 我最初注意到这是一个需要刻意训练的才能习得的本领，是在看各种电影杂志的时候。我发现那些影评高手，总是可以做到一句话就巧妙地讲完，更高的高手竟然可以做到同时并不剧透！而我们自己推荐朋友看一个电影的时候，总是这样开始： > 哇，这部电影太棒了！ 然后恨不得把整个电影全讲一遍…… 另外一些人却可以在足够吸引人的情况下，一句话概括本质，却又尽量不剧透（当然，剧透烂片无罪）。 > * 《剑雨》：恨不能把根留住。 > * 《雷神1》：爸爸再爱我一次！《雷神2》：哥哥再爱我一次！ > * 《阿甘正传》：命运无常（Life is like a box of chocolates）。 > * 《太阳照常升起》：一个最可爱的人四处胡搞瞎搞，最后一枪把自己的儿子干掉，却也反正不知道咋回事儿。 > * 《盗梦空间》：一个反“真爱不朽”的伪枪战片。 再后来我自己陆续写过几本书，最终明白，确实，“一句话就够写一本书”： > 《把时间当作朋友》：因为事实上你根本无法管理时间，所以你就去管理自己罢。 可是在描述项目时（尤其是创新项目），我自己的经验是： > * 确实很难做到一句话说清楚。 > * 更别提给大妈讲清楚了。 想象一下罢，我参与的一个创业项目是这样的： > 它是一个“基于区块链技术进行版权鉴定与分发的去中心化服务”…… 概念量如此集中的一句话，分明不是大妈可以听懂的，即便是[最聪明的家伙们](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/how-to-know-someone-is-smart-enough.html)， 也需要花很多时间研究才可以罢。 Michael Seibel 强调到，要假定对方什么都不懂： > You have to assume I know nothing. Literally nothing about anything. 从我个人的观察来看，这反过来是倒是投资人的修养，要做到“先清空自己，全盘接纳，而后思考，最终提炼合理结论”，虽千万人，达成者凤毛麟角。谁都不是明镜台，早就染满了尘埃…… > 南隐是日本明治时代著名的禅师。有一天，一位大学教授特地来向南隐问禅，南隐先生以茶水招待。他将茶水倒入这个访客的杯中……杯子已经满了，可南隐先生却没有停下来的意思，还继续往茶杯里倒茶……这位教授眼睁睁地看着茶水不停地溢出杯外，直到再也不能沉默下去了，终于喊道：“已经满了，不要再倒了！”南隐先生这才开口，缓缓说道：“你的心就像这只杯子一样，里面装满了你自己的看法和主张，你不先把自己的杯子倒空，叫我如何对你说禅？” 这从另外一个角度解释了为什么[地理位置确实重要](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/location-does-matter.html)。在硅谷，即便一个投资人使劲了吃奶的力气“倒空自己的杯子”（Try very hard to be ignorant about anything），其实他已然知道很多很多事情：他知道什么是**去中心化**，他知道什么是**区块链技术**——也深知其深意，他知道**版权鉴定和分发**的关键在什么地方……因为这是那个圈子里最近一段时间大家天天讨论的东西……在波士顿可能就没几个人在意这些概念，在中国黑龙江省海林市（随便用的一个地名，没有任何选择歧视，换成任何一个中国的二线城市都一样），那就是根本没有人在意。 我最近就在想如何一句话说清楚“[知笔墨](http://zhibimo.com/)”： > 知笔墨是一个用户公司，它为用户提供一个注重原创、注重系统的自出版平台，为用户的成长提供必要的养分。 虽然只用了一个句号，可它分明是三句话麽！只用一句话说清楚，我真做不到。即便是上面这个“伪单句”，我也很怀疑是否是他人一下子就能明白它的价值……

# 写下来是好习惯 在最后一课，Sam 提到一件事情： > ... we hear again and again from our founders they wish that they had done early: simply writing down how you do things and why you do things. These two things - the how and the why - are really important... It's one of the highest leverage things you can do that people don't. 这是我个人所经历过的失误。 我曾经以为： > 很多事，只要耐心说一遍，所有人都能听懂。 我曾为此付出过惨重的代价——不用我具体举例（因为没办法点名），只需要想象一下你在半年之后才发现你的合伙人或者重要员工其实一直把你的意图理解成另外一个样子是怎样的困境…… 打造一个好公司，远比打造一个好产品难许多倍——绝大多数人一生都不会有这个经历，因为之前的一步（打造好产品）他们都无法完成。 由计算机连接成的互联网事实上是无需管理的，为什么呢？因为尽管这些计算机的操作系统各不相同（即便是相同的操作系统，版本也可能不同），但这些计算机之间相互用相同的协议进行沟通（传输数据）。 可是，由人构成的组织，就相对特别不规范：各自的操作系统不同（观念）、版本号不同（经历），内存与存储不同（知识和经验），更要命的是每个人之间并无标准化的协议——输出（表达）有不同的方式、输入（听读）有不同的方式、处理（理解）也各自有不同的筛选机制（大多数人只能听到、看见自己想要的东西）…… 相互之间的沟通并未达成的时候，也不会像计算机那样提供明显的错误提示，比如其中一方完全不理解的时候（内存不够用）可能依然不懂装懂，或者完全处理不过来的时候（硬盘满了）依然为了面子死扛…… > ... if you write it down and put it up on a Wiki or whatever that every employee reads, you as the founder get to basically write the law. Sam 使用的隐喻是“law”（法律），其实也可以用这个隐喻：“protocol”（协议）。 所以，从第一天开始，创始人就应该不断地把 why 和 how 写下来（我个人的经验是连 what 都应该写），放在一个所有人都可以随时看到的地方——现在的公司最容易使用的也许就是 wiki 系统。 > It's one of the highest leverage things you can do that people don't. 显然这并不是绝大多数人都认同的事情。事实上，我在自己参与的每个团队里，都会遭遇不同程度的抵制——他们认为这东西没必要，甚至认为这是浪费时间的…… 这到后来都成了我判断团队是否有过成功经验的依据：那些做成过事的团队和创始人，都是“一听就明白这事儿非常非常重要！” 很多重要的道理和建议就是这样，虽然不可或缺，却因为看起来太简单了，乃至于平庸的人们一致认为那肯定不重要。 Sam 在后半段谈 HR 问题的时候，提到一个测试： > You know a classic test that I love to give is if I walk into a company beginning to struggle with these scaling issues, I'll ask the founders, "Like, if I walked around and pulled 10 random employees and asked them what the top three goals for the company are right now, would they all say the same thing?" > > And 100 percent of the time the founder says, “Yes. Of course they would." Then I'll go do it and 100 percent of the time, no two employees even say the same three top three goals in order. The founders can never believe it. 是啊，这连那些已经被 YC 看上了的创始人们都觉得难以置信。

# 举一反三是所有聪明人必备的能力 在第十九课里，Tyler Bosmeny 有一段话： > Prospecting is the process of figuring out who will even take your call. There's this guy at Everett Rogers who has created a technology life cycle adoption curve. He describes it as a bell curve where you have innovators who will try new things, early adopters, mid-stage adopters, late adopters, and laggers. One of the things that was really helpful for me in understanding sales at an early start up is he's quantified the tail of this bell curve. This part over here are innovators, those are your potential customers. It might seem discouraging that only 2.5 percent of companies are your potential customers or would even consider buying from a startup that has no users and no revenue, but I found the opposite. I found it extremely helpful to have this frame of mind because when only 2.5 percent of companies will even take your call or consider using your product, you realize what a numbers game this becomes. If you want to reach that 2.5 percent and you want to get some early sales, you're hopefully starting to realize you have to do a lot of calling. You have to talk to a lot of people.  [举一反三](http://web.archive.org/web/20100519092401/http://www.lixiaolai.com/index.php/archives/4758.html)的能力很重要。 > 《论语·述而》：“举一隅，不以三隅反，则不复也。” 训练自己这方面的能力，其实只需要不断问自己一句话就可以了： > 那……这个道理还可运用在什么地方？ 事实上，举一反三也是一种[类比能力](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/why-they-are-deft-at-making-analogies.html)。 大多数人是匮乏于这种能力的。在反复看创业课的整个过程中，我不断想起各种各样的小时候反复学过的成语典故： > 刻舟求剑、学步邯郸、井底之蛙、东施效颦、叶公好龙、一叶障目、水滴石穿、画蛇添足…… 哪个不是创业课里反复强调的东西呢？小时候学过，笑过，并不妨碍自己重蹈旧辙，更不妨碍自己重蹈旧辙而不自知。 与之前提到的概念“technology life cycle adoption curve”相关的是另外一个概念“[Hype Cycle](http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle)”:  学一个新的概念之后，不妨再反复问自己： > 那……这个概念（道理）还可运用在什么地方呢？

# 销售必须亲自来 总体上来看，YC 创业课上是不提倡做好产品之前就考虑营销的，甚至反复告诫，[营销是创业中最不重要的事情](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/who-needs-marketing.html)……结果，在几乎最后一课（第二十课是总结）里，着重讲了销售。 这看起来稍微有点矛盾，但其实并没有。YC 的这套创业课程是强方法论课程，却与此同时又[不是“职业培训课程”](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/this-is-not-a-vocational-course.html)，“实际情况实际分析”是贯穿始终的原则。 做好产品，[把产品做到最好，最被需要，最被热爱](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/make-a-product-that-has-a-soul.html)，是最本质、最强大的销售。[精通你的用户](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/becoming-the-expert-of-your-own-users.html)，是最强大的销售工具。我从心底里认同这些基本的方法论。 以下是我在2007年10月8日写的[博客文章](http://web.archive.org/web/20100519092401/http://www.lixiaolai.com/index.php/archives/159.html)： * * * ### 销售的境界 by xiaolai on 2007/10/08 in 随便想想 大学毕业之后做的第一件事儿就是销售。销售是很神奇的一种工作——你不创造，但却可以获得价值。于是，很快沉迷于这个工作之中。拿着一样东西，管它是什么，就把它卖出去，换成真金白银，然后再买更多的东西去卖。有很多人跟你一样卖同样的东西，但你卖的比别人多，为什么？因为顾客信你的，不信别人的，或者是更信你的。三寸不烂之舌有的时候很重要，有的时候一点儿用都没有；随机应变或许可以增加更多的利润，也可能瞬间让你好不容易获取的信任消失殆尽。终于有一天，我明白，原来我之所以卖得比别人贵，还比别人多，是因为我在销售梦想。人买一样东西，往往是为了满足心愿。而人们所谓的某个心愿其实就是他所拥有的梦想的某一部分之体现。于是，我整天在揣摩每个人的梦想是什么，因为，如果你知道一个人的梦想是什么，你总是可以找到能够满足他的产品或者产品的某项功能。于是，我卖得更好，好到其他同行只能望我项背唏嘘汗颜之地步…… 突然，从某一天开始，我不再因为我能卖得贵还卖得多而荣。我开始腻歪这件事儿：面对一个人，倾听他的每一个言词之间的隐含信息；判断他的每个可能的欲望；然后用各种手段告诉他，花钱买我的东西的理由；或者干脆让他自己想出花钱买我的东西的理由……我不喜欢，越来越不喜欢。因为，我突然发现，某种程度上，这就好像一个体格健壮的人去欺负一个身体瘦弱的人——只不过，我的“肌肉”是健壮的思维。尽管我可以安慰自己，我卖的东西本身确实是好的——这是事实，但是，我依然觉得自己的这个技能非常没劲，并且，只要我自己一不留神，就可能被自己滥用。与此同时，我的销售技能却无视我情愿与否飞速提高。最初我只是面对某个顾客进行销售，然后就是销售给一群人，再后是培训复制一批跟我一样能销售的人，他们再把东西卖给更多的人…… 我退休了。（当然也是因为另外一个更重要的原因——父亲大病。）再后来，我去了一个民办机构做老师。六年，我不再因为我的销售能力收钱——起码不直接销售，不直接收钱。我的课针对的是英语考试，科目是阅读和作文，可是最终，还是发现我在销售一个梦想——听众想出国，听众想与众不同。我想只讲英语，只讲作文，可是听众不允许，他们会用低分惩罚我。可是，如果非要逼我销售梦想，谁能做得过我呢？我咬了咬牙，对自己说，好吧，满足你们。谁让我需要钱呢。不过还好，就像我刚刚说的，我不用直接收钱这件事儿多少可以使我心境平和一些。于是，我挣扎着做一件事情：主要卖知识，为了保障学生评价最高（其实是为了自保）适当卖些梦想。但是，“人人都会成功”这类的鬼话我坚决不讲，倒是“永不轻言放弃”在某些时候确实有道理…… 我又退休了。可我也得做些什么。某一天，乔布斯在他的介绍iphone的一次讲演中一下子击中了我。他面对观众，左手从裤袋里拿出iphone，然后缓慢地把手臂伸直，把掌中的iphone展示给大家，一言不发。精美的设计，使观众掌声雷鸣。等掌声结束之后，乔布斯又做了一个动作，把手中的垂直方向的iphone转成水平方向；观众们看到的是iphone的靓丽屏幕上的画面自动旋转了90度——掌声雷鸣。乔布斯依然没有说话，等掌声平息之后，他的右手伸出两根手指，在iphone的屏上捏了一下，那画面竟然随着手指在屏幕上的滑动缩小了！——掌声雷鸣，哨声不断。他又把那两根手指展开，画面又展开了！——观众们已经彻底疯狂了，更长时间的雷鸣掌声…… 好多年来我在想却不是很容易表述出来的东西，现在我可以一下子说清楚了。乔布斯是卓越的销售，于是他做的事情与其他的销售做的完全不同。大多数销售做的事情就是这个：买进来东西，然后再以更高一点的价格卖出去。当然，这之中有一些是优秀的销售，他们做的是比别人卖得多，卖得贵。卓越的销售与前其他销售不一样，这些卓越的销售不在“说服”他人上浪费任何时间，这些卓越的销售把时间精力花在去寻找甚至制造需求，真正的需求，然后做出一个谁都需要的谁都喜欢的产品或者服务；而后只需要做一件事情：展示。 > Do your homework. 这是我在英文中读到的最有用的句子。道理全都是一样的。买股票前，do your homework，买入之后就可以不管了；写文章之前，do your homework，想清楚了之后，照写出来就完了；销售之前，do your homework，找到真正有用的产品或者服务，展示就可以了。 * * * Tyler Bosmeny 的说法几乎是如出一辙： > They're doing everything they can to find out what this person needs and hopefully understand their problem even better than they do. That's what really great sales is. 然而，即便是你做出了一个很好的东西，也不是每个人都可以像乔布斯一样站在台上展示一下所有人就都跟着疯狂了。很可能你还是要退回原点，想尽一切办法去说服他人。 这活不好干。很多创业者的解决方案如出一辙：找个“销售专家”——这是最典型的“回避困难”（ [见《把时间当作朋友》第三章](http://zhibimo.com/read/xiaolai/ba-shi-jian-dang-zuo-peng-you/Chapter3.html)）——把最难的事情交给别人看，妄图让困难、困境自动消失，从来都是弱者一贯的选择。 第十九课里，Tyler Bosmeny 说， > What I've learned is that when it comes to "hiring the sales people," as a founder, the reality is that it's you.  对啊，你是创始人，你不干谁干？你不会谁会？必须你干，只能你干，没有其它选项，也没有任何借口。

# 如何正确地开除一个员工？ Carolynn Levy 给出了五条建议： > 1. 快，马上。 > 2. 直说，别绕弯，别道歉，少废话；最好有第三方在场。 > 3. 马上支付应该支付的费用。 > 4. 切断一切数字系统的访问权限。 > 5. 马上买回所有已经落实的期权。 第一条[在第二课里已经提到过](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/fire-fast-but-why-is-it-too-difficult.html)。Levy 提到一个更有趣的说法： > "You're not a real founder until you've had to fire somebody." 不要肤浅地理解这句话。这不是说，为了显示你是老大，你必须开掉几个人。这是说，为了实现那个伟大的创见，最终你必须做很多艰难的事情——被开掉的可能是你的朋友…… 第二条里的“最好有第三方在场”，这个建议特别重要，非常[违背直觉](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/where-your-instincts-came-from-and-when-not-to-trust-them.html)，但也恰恰因此而格外重要。通常在没有人刻意提醒的情况下，你不会在解雇一个人的时候拉一个第三方在场。但仔细看看之后的三条建议，就知道这个在场的第三方多重要了——起码，此人会向团队里的其他成员传递一个信息：你是公平的——当然，前提是你确实是公平的。 第三条和第五条都是跟财务有关的决定。第三条不必说，第五条重要到必须马上实施——哪怕创始人必须借钱去干这事。让一个不再对公司有任何贡献、甚至可能有副作用的人继续持有公司股票是愚蠢的。 这节课里没有提到的，但却是非常重要的建议是： > * 做好心理准备，离开公司的人会成为你的竞争对手。 准确地讲，他们并非故意，理由也很简单：他们也不会干别的。 99%的情况下，要么他们出去做一个一模一样的公司，要么他们会被竞争对手所雇佣，开展同样的业务，然后不由自主地利用一切他们对你的公司的了解制定他们的“竞争策略”。虽然你有可能事先要求对方签署了“竟业同业条款”，我可以向你保证那没用，根本挡不住他们从业——他们就是不会干别的。 如果你确实是因为他们能力不够而开除了他们，那么他们可能更有动力向其他人证明你是错的。很少有人愿意承认是自己的问题——如果不是他们自己的问题，那么一定是你的问题，你是个坏蛋，你是个昏君，你不明就里，你没有职业道德……反正，他们更有可能也更有动力去说你的坏话——他们的动力来自于他们反正要证明自己是对的，好的，不是错的，不是差的。 反过来，这也就解释了为什么这个建议很重要： > 雇人的时候，要小心那些对前老板各种抱怨的人。 这进一步解释了为什么很少有人有潜力成为真正的企业家——很多时候，大多数人会在一些“莫名其妙”的地方栽倒。我的前老板俞敏洪，就是一个反复被那些他开掉的人在公开场合羞辱的人，其惨烈程度外人根本无法想象。但他处理这些事情的方式，绝对是举重若轻，所以我们也经常慨叹，他作为企业家，若不成功，也太没天理了。

# 专家的价值 第十七课里的第一部分，听着很无聊，一个律师啰里啰嗦地告诉你法律方面的事情必须听专家的。然后举了几个听着怎么都觉得其实“你不说我早晚也会知道的事实”来吓唬人： > ... The bill right now is at five hundred thousand dollars for a conversion mistake. 结论就是，因为之前的律师混蛋，竟然没把公司注册在 Delaware，最终得多浪费几十万美元…… （莆田系的销售套路，其实全世界都在用的：病很重，能治，得花钱……） 话说回来，这就是获取信息的重要原则：**一定要从高质量的源获取信息。** 或者反过来说，为了能获得重要信息，平日里要想尽一切办法高度关注高质量信息源。YC的这套创业课，就是高质量信息源，于是，未曾预料到地，我们知道了在美国创业办公室的话，最好去 Delaware ——就这么简单。 > [Why Corporations Choose Delaware](http://corp.delaware.gov/whycorporations_web.pdf) 很多所谓的专家，其实是“砖家”，整天胡说八道。又因为“欺世盗名”的收益率是很高的——毕竟分母几近于零——所以，你懂的。 > "Expert" advices, tips, or strategies are completely irrelevant unless they're provided in the context of how they'll work for you and your goals. Unless said expert has a clear understanding of you, what you're trying to create, and whoelse is involved. Period. End of discussion. 这段话并不是第十七课里的内容，但却是平日里我们对专家们的普遍正确态度。 值得一提的，并且在这节课里也重点提到的是，绝大多数投资者并不是专家，他们甚至不是投资领域里的专家，更不用提创业领域了。 > Few people actually give good advice. 更可怕的是，喜欢指手画脚的“砖家”常常是真诚的，他们真不知道自己的能力范围，而后通常是真心实意的——出发点仅仅来自于“自己真的已经把钱投资给你，所以我要帮你，这也是在帮我自己……”——选择投资者非常重要。 对货真价实的专家，我们是充满敬佩的，甚至应当敬畏——因为我们知道知识的获得、经验的提炼、智慧的总结都没有捷径，都只能靠一点一滴地积累。 对创业者来说，有两个领域必须依赖真正的专家，法务和财务。从这一点上看，YC 确实很牛，他们直接投资的公司里，[Clerky](https://www.clerky.com/) 是帮助创业公司处理法务的，[ZenPayroll](http://zenpayroll.com/) 是帮助创业公司处理财务的——这是很完善的创业投资战略。 法务和财务，都是相对环境成熟的领域，是不是专家，只要看对方的历史纪录就好——相对来看还确实是比较容易判断的——战略咨询之类的就不那么容易判断。 找法务专家的方法很简单：直接去找。通过熟人并不会降低服务费用，也不会得到额外的服务——对法务工作人员来说，他们的时间是有限的，工作是没有办法规模化的（顶多尽量），所以，一切都很简单——前提只有一个，敬业就好。而公司内部的财务，最好是熟人或熟人介绍——因为信任是最重要的。 后面的内容里，还提到创始人最好签署一个叫“83(b) Election”的文件。中美法律不同，但有个了解也好： > 83(b) Election Form > > Many founders wish to make an 83(b) election in order to preserve possible future taxation benefits. A Section 83(b) election is an election to include in income the value of property which is subject to a substantial risk of forfeiture, such as a Company repurchase right in the purchase agreement, which repurchase right lapses over time as a founder provides services to the Company. Because the stock is subject to a substantial risk of forfeiture, the founder does not have to pay tax on his receipt of the stock until it vests. Often a founder may make a Section 83(b) election to pay tax on the value of the stock today because its value is lower than it is expected to be when it the repurchase right lapses, or because the founder paid full value for it at the time of purchase so the Section 83(b) election incurs no additional current tax. The making of the Section 83(b) election also starts the founder’s capital gains holding period. Access additional information about making the election. > > [http://www.orrick.com/Events-and-Publications/Documents/1955.pdf](http://www.orrick.com/Events-and-Publications/Documents/1955.pdf)  > [http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/CFR-2008-title26-vol2/xml/CFR-2008-title26-vol2-sec1-83-2.xml](http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/CFR-2008-title26-vol2/xml/CFR-2008-title26-vol2-sec1-83-2.xml)

# 所谓“痛点” 产品经理的一切目标就是“解决痛点”（当然，我个人更喜欢[David Heinemeier Hansson](http://en.wikipedia.org/wiki/David_Heinemeier_Hansson)的措辞——the itch——非得挠挠才舒服痛快的痒处）： > ...It comes down to a very simple question for us: "What is the user problem that we solve through this experiment?" Whether it's in hardware, software, data, platform, whatever it is, once we solve it, people can't live without it. They may have an absolutely burring need to solve this problem and they can't. Either they are looking for a solution or **you never thought you needed it but now you can't live without it.** 真正好的产品，确实会提供一个很好的体验，而这种体验，过去没有，现在有了，一旦开始用了，就无法想象没有它怎么办……大的比如现在互联网上的搜索引擎、手机里的导航软件，小的比如我们已经在电脑上习以为常的“拷贝粘贴”——猜猜有多少 PC 用户换到 Mac 上之后发现没有“剪切”之后有多么烦躁？ 最具欺骗性的部分在于，这样的功能、产品，一旦被实现之后，通常都看起来是那么简单，乃至于根本想象不出来当初实现它究竟有多难。或者说，在那之前为什么这么“必不可缺”的功能竟然长久没有被实现——因为要么[其它条件尚不成熟](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/practically-thinking-about-tomorrow.html)，要么有很多在当时根本想象不到的原因。 很难。真的很难。Hosain Rahman 说： > In order for this vision to happen, you actually need to be great at almost everything. 也就是说，即便外部条件成熟的时候，能达成那个愿景的人也是极少数，因为到了那个瞬间，各方面都准备好了的人就是极少数——这根本不是“运气”，是积累。 > We started on this journey really, really early. Right out of engineering school here, we were developing core technology. 所谓的“很早很早”是多早呢？Hosain Rahman 和 Alexandar Asseily 在斯坦福读书相识，1999 年创建了 Aliph，在硅谷广为人知的时候，已经是 2007 年 1 月份在 CES 上展示他们的 Jawbone 蓝牙耳机的时候了……（顺带说，我是 2013 年才知道他们，因为 Jawbone 的 UP 是 knewone.com 上卖的第一个商品……） 如何找到痛点？不考虑运气的话，那么答案就只有一个靠谱：积累——靠在那个领域里的长期沉淀与积累，知道什么是最重要的问题，知道什么是必要条件，知道自己需要哪些技能才能实现…… 很早很早开始积累就可以了吗？也不见得，还有下一个条件：方向。 > We think about where the world is going. 这几乎是这整套课程中始终贯穿的理念了。 从最初的 Sam 并未强调地说的： > Long-term thinking is rare everywhere. 到第十二课里，Aaron Levie 说的： > You can see this concept emerge, something that was impossible 5, 10 years ago is now very practical. 如果一个创业者没有积淀，就没有能力思考未来。那么他也就没有了方向，于是，积累也不见得最终真的有用。如果一个创业者不能对未来的五年甚至十年有成熟可靠的展望，那他的[创见](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/about-the-clear-concept-of-idea-in-the-course.html)不大可能有百倍甚至千倍的回报——也必然最终使投资者失望。 反过来，创业者在选择投资者的时候，常常也可以用同样的判断依据：去跟投资者聊未来，判断他的远见。没有远见的投资者的职业寿命更短——他们活不过一两个周期的——如果你是有远见的创业者，你知道[你应该回避这样的人](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/how-to-solve-weird-problems.html)。 如果说有远见的创业者是少数的话，那么有远见的投资者永远是极少数。但反过来正因如此，这些极少数有极强远见的投资者，相互之间的联系更为紧密（惺惺相惜更为普遍），也因此他们掌握的资源要多出无数倍（极端与集中永远是普适效应）。

# 穿过表象看本质 第十六课里，Emmett Shear 分享如何做好用户调查 (User Interview)，本质上来看，就是在说“如何做出一个用户真正需要的产品”，以用户反馈作为产品开发的驱动力。 某种意义上，这节课是 Paul 的一个观点（[精通你的用户](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/becoming-the-expert-of-your-own-users.html)）的详细论述。 Shear 的观点和大多数成功的产品经理一样，第一步就是“最好做[自己就是用户的产品](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/should-you-better-start-from-solving-your-own-problems.html)”，因为这样从一开始就起码有一个真实用户。 由于“自己”只不过是一个人，所以肯定不够，于是要想尽一切办法跟更多的用户打交道，不仅要与更多的用户打交道，更关键的点在于“要跟更多的关键用户打交道”。 其实这并不是什么“高级技巧”：一切的思考质量都来自于思考者是否能够做到“穿过表象看到实质”。 Shear 举的例子是，在 Twitch 这个平台上，关键用户是那些直播者，那些自己玩游戏给别人看的人。这些用户相对于那些只看不玩的人对 Twitch 来说更重要。 而接下来，Shear 关于如何向用户提问的若干“技巧”，无非都是同样的思考模式。(比如不要采取“单刀直入式的提问”……) 解决问题、探寻问题，都绝不能仅仅流于表面。崔健的《像一把刀子》里面有这样一句歌词： > “这时我的心就像一把刀子，它要穿过你的喉咙去吻你的肺……” 解决问题的时候，我们就要用这样的态度，往往要穿过问题的喉咙去探它的肺才可以找到答案——像一把刀子。 我喜欢崔健的这个[类比](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/why-they-are-deft-at-making-analogies.html)。绝大多数人确实不是一把刀子，更不可能是一把锋利的刀子。只有少数人，好像有那火眼金睛，能够一下子抓住问题的本质，这是一种需要长期自我训练才能获得、才能打磨的能力。 说来说去，迂回和旁敲侧击，是做好用户调查的关键。  在这一点上，那些经常阅读心理学书籍的人可能更有体会——为了获得真实的、有价值的反馈，心理学家们费尽心机地设计各种问题。最近最好玩的一个例子是 Arthur Aron 的一篇[论文](http://psp.sagepub.com/content/23/4/363.full.pdf+html)，后来被[纽约时报报道](http://www.nytimes.com/2015/01/11/fashion/modern-love-to-fall-in-love-with-anyone-do-this.html)："*To Fall in Love With Anyone, Do This*"。Arthur Arron 设计了36个问题，任何两个条件差不多的人（哪怕是陌生人），在认真共同回答完这些问题之后，最后再对视4分钟，就会彼此坠入爱河……仔细阅读那36个问题，再仔细揣摩这些问题的作用，你就会明白这些问题设计的多么精巧。 在下一节课里（第十七课），我们可以看到更多的“深入提问”的例子： > We ask a lot of questions. We just ask different ones. We don't ask them specific things about, do you want this or do you want that. We ask them: how do they behave? How do they live? A great example is the iPod. If you said to somebody, "If you could put a thousand songs in your pocket and take them anywhere," that's cool. Not, "Do you want a digital portable music player?" 而“重新定义”自己的行为，某种意义上也是一种“穿过表象看透实质”的例子（同样来自下一课）： > We think of ourselves as an experiences company. 以及： > Data is great, understanding is better.

# 解决莫名其妙的问题的方法 B Horowitz 在第十五课里上来就说： > When you're making a critical decision, you have to understand how it's going to be interpreted from all points of view. Not just your point of view and not just the person you're talking to but the people who aren't in the room, everybody else. In other words, you have to be able, when making critical decisions, to see the decision through the eyes of the company as a whole. You have to add up every employee's view and then incorporate that into your own view. Otherwise your management decisions are going to have weird side effects and potentially dangerous consequences. It's a hard thing to do because at the point when you are making a decision, you're often under a great deal of pressure. 这确实是所有管理困境的最大根源：当你的系统复杂起来之后，“牵一发而动全身”。 讲一个我自己经历过的诡异经历： > 某个团队招聘了一位算是有几分姿色的女生，试用期没到，就实在受不了其全无能力，只好开掉了。结果，没多久，团队里的一个重要成员离职了，怎么劝也劝不住。再后来没多久，听说离职的那位和被开除的女生登记结婚了……大家彻底目瞪口呆。 谁能想到呢？一个正常的决定竟然带来这么大的损失。 后来大家在总结经验教训的时候说，不管男女，一定要找能力强的那种。跟“丑人多做怪”一个道理，能力差的人一定有足够的动力从另外的方向上弥补自己的不足，这对他来讲肯定不是什么坏事，但对团队来说却可能是可怕的祸害。 很多真正做过管理的人对此都有同样的看法。[@左耳朵耗子](http://weibo.com/p/1005051401880315)也有这样的[见解](http://weibo.com/1401880315/Cci4T4piM)： > 我现在越来越理解什么是“对牛谈琴”了。看到有些同学想推动工程师文化 ，我只能对他们说，不要去推动，应该去寻找，和聪明的人在一起就完了，因为你不需要去解决不存在的问题。 所以说，解决莫名其妙的问题的方法，就是从一开始就别让问题存在。很多人就是不明白这个道理。就好像经常有人问：“女朋友/老婆不讲理怎么办啊？” 啊哈！谁让你从一开始就不在意对方是不是一个能讲理的人来着呢？！ 于是，又回来了，降低管理难度的方法，除了 Horrowitz 讲的那些东西之外，更根本的有两条： 1. 只招最优秀的人 2. 尽量保持小团队状态 只招最优秀的人，绝大多数团队做不到，但也没什么可抱怨的——因为最终成功的肯定不是绝大多数团队。创见要足够好，创始人要有足够的人格魅力和真实能力，项目要真的在风口上……这些都是前提。 而尽量保持小团队状态，同样很难，但要有信心，因为在这个时代里，已经有足够的例子证明小团队才更可能是有核爆能力的单元——想想 whatsapp，想想 instagram 罢。（当然，这必然被认为是极端的看法——不解释。）

# 做一个有知觉的产品 第十四课里，Keith Rabois 提到应该“关注那些不正常的数据”时举了两个例子，一个是 Paypal 的，一个是 Linkedin 的。而第二个例子很好玩，更适合讲另外一个道理，**一定要做有知觉的产品**： > One insight I have had over my career is what you, you kind of want to look for the anomalies... > > ... I was at LinkedIn and I saw this stat that made no sense to me. The UI of the site was a little different then. 25% of all clicks, maybe 35% of all clicks from the homepage were people going to their own profile. And that didn't make any sense whatsoever. It was in the settings, you had to go to the margin and find a link. It was 25-35% of every click at scale, so this is just invalid stuff. And it made no sense whatsoever. I had never seen UI perform that way. > > I went around for weeks trying to figure this out, then someone smart, actually it was Max Levchin, said something to me and I was like, he was like, it's vanity. I was like, ah ha! People are looking at themselves in the mirror. Thats a very good answer, because they weren't editing their profile. Nobody has something to edit everyday in their profile. But they were just looking at themselves in the mirror every day because it made them feel good. Then you could test that with, if I had more content would I look at myself in the mirror more often? It turns out, you did. If you had more endorsements would you look at yourself more in the mirror? You did. So we figured out what was underneath the utilitarian product, the product the team thought they were building was actually more emotional vanity. 我喜欢有知觉的产品——这是做 [knewone](http://knewone.com/) 时学会并养成的习惯。现在开发者可以利用各式各样的工具监控自己的产品每一处被点击、被查看的数据。 当我有机会与某个团队谈他们的产品时，我最喜欢看的就是他们分析数据的方式（要是连数据都不给看，那就不用谈了）——这是我做 DD 的最根本依据。 连我一个外行都很奇怪，怎么在今天还会有那么多团队在维护一个完全没有知觉的产品，他们连瞎子都不如，那产品完全是木头疙瘩。少数团队确实给自己的产品加上了一些监控指标，但粗糙得像单细胞动物。只有极少数极少数团队花很长时间，用很耐心的方式一点一点给自己的产品加上各种各样的知觉，然后再用很高级却又很简单的方式分析、处理、回应这些知觉，这样的产品才是有生命的。即便如此，还是不够，因为有了生命之后还要有[灵魂](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/make-a-product-that-has-a-soul.html)，否则无法称雄称霸。 怎样才能为一个产品注入灵魂？Keith Rabois 其实在这节课里有回答的。他引用了 Bill Walsh 的一本书，[The Score Takes Care of Itself](http://www.amazon.com/The-Score-Takes-Care-Itself/dp/1591843472) 里的一段文字： > “Do you know how to tell if you’re doing the job? If you’re up at 3 AM every night talking into a tape recorder and writing notes on scraps of paper, have a knot in your stomach and a rash on your skin, are losing sleep and losing touch with your wife and kids, have no appetite or sense of humor, and feel that everything might turn out wrong, then you’re probably doing the job.” 一个产品经理，在为自己的产品加上各种各样的知觉之后，把那些知觉当作自己的神经末梢，用自己全部的时间精力去处理那些知觉，有灵魂的产品经理做出的产品就这样有了灵魂。这不是鬼话，是我见过的顶级产品经理最自然不过的行为习惯。

# 那些略微没那么简单的事 绝大多数人为了刷存在感，喜欢复杂的知识和结构，与此同时常常连最简单的道理都没有能力遵循——比如，都知道坚持的必要却从未坚持过，再比如，都知道循序渐进是必须的却总是想一蹴而就。 很多有用的道理，因简单而困难。 仔细观察一下就知道，那些把简单本身叠加起来而构成的没那么简单的东西，其实已经远远超出绝大多数人的理解、应用范围了。 速度是个非常简单的概念，加速度只不过是把速度这个简单的概念重复叠加了一遍而已。还记得有多少人在高中被它难倒吧？ 利率其实是个更简单的概念，复利只不过是把利率这个简单的概念重复叠加了一遍，就够成了绝大多数人一辈子都已为自己已经理解却从未认真应用过的东西。显而易见地，他们拒绝承认身边少数“一年三百六十五天，每天进步一点点”的人跟原地踏步的自己有任何差别和距离。 二分法，有多难呢？没多难。可是，叠加使用就是需要学和练的了。  也许很多人听到 Keith Rabois 说这是 Peter Thiel 教他的思考方法，以为他在谦虚，但我更倾向于认为他是认真的，因为这样简单的手段，确实常常给我们很多极为有用的结论。 #### 要选择什么样的事情做？（《高效能人士的七个习惯》） 重要的 | 不重要的 | | --- | --- | --- | | 紧急的 | * | | | 不紧急的 | | | #### 为什么要做一些不喜欢做的事情？（《[把时间当做朋友](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/zhibimo.com/read/xiaolai/ba-shi-jian-dang-zuo-peng-you/index.html)》） 有趣的 | 无趣的 | | --- | --- | --- | | 有用的 | | * | | 无用的 | | | #### [Unknown Unknown](http://en.wikipedia.org/wiki/There_are_known_knowns) known | unknown | | --- | --- | --- | | known | | | | unknown | | * | 提过 two by two matrix 之后没多久，Keith Rabois 又提到另外一个没那么简单的事情： **One important concept is pairing indicators.** > ... Which is, if you measure one thing and only one thing, the company tends not to optimize to that. And often at the expense of something that is important. Cost is example of payments and financial services is risk. It's really easy to give the risk team the objective and say, we want to lower our fraud rate. It sounds great. Until they start treating every user in this audience as a suspect because they want to lower the fraud rate. So they require each of you to call them up on the phone and give them more supplemental information and fax in things. Then you have the lowest fraud rate in the world, you also have the lowest level of customer satisfaction score. 所谓的“运营”，就是[打造一个引擎](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/framework-of-thinking-operating-vs-editing.html)之后不断优化的过程。而所谓的优化，最关键的就是不断监控、调整各种指标。Rabois 的忠告是，“千万不要孤立地对待某个指标”。只看一个指标、只根据一个指标进行优化很简单，但这不行，得“没那么简单一点点”（或者说“稍微复杂一点点”）：要把相关的指标放在一起考虑…… 说起来轻巧做起来难，这个忠告的理解应用难度比“复利的理解应用”高太多了。 关于“千万不要孤立地对待某个指标”，今天（2015年5月6日）多了一个好例子。《钛媒体》今天登了一篇文章，“[一个曾以天涯为傲又离开的老员工讲述天涯16年](http://www.tmtpost.com/231879.html)”： > > ... 第三次高潮：2010年10月5日极品女“小月月”事件由天涯发端。三周时间，其原帖点击量已超过4600万次，网友回复达到10万5千余条。另外，有关“小月月”的衍生品：贴吧、小组、论坛、插图应运而生。甚至，有网友成立了 “拜月一族”，“拜月神教”。“小月月”刷新了雷人记录，把奥利奥、香蕉皮等都给搞坏了。 > > 为了生存，拉客谁都可以理解，但你不能跑到大街上去拉。然而，为了流量、为了眼球，类似的帖子却一再地被天涯作为主导内容在最显眼的地方进行推荐。确实，这样的帖子可以带来大量的眼球，但从另一个角度而言，宝马汽车会在你的平台上投放广告吗？周大福会吗？？奥利奥会吗？？？ > > 错失了客户，机会就不等你了。 流量是个重要的指标，甚至可能确实是最重要的指标，但，如果不是**高质量的流量**，那是不是不仅无益甚至有害了呢？这真不是随便想想就行的事情，真的是不在意就会付出惨重代价的事情。

# 像编辑一样运营 第十四课里，Keith Rabois 给出了一个令人印象深刻的[隐喻（metaphor）](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/why-they-are-deft-at-making-analogies.html)：运营就是编辑（Editing）。而打造一个公司（或者团队），就是打造一个高效的引擎（Engine）。 他信手拈来的另外一个类比是：很多问题其实就跟感冒一样，自己会好的。而他要跟大家分享的是一个“思考框架”，用来区分什么是感冒，什么是重症。第一遍在 Genius 上看文字版的时候，我写过[笔记](http://genius.com/4944746)： > Learning is all about acquiring new framework for thinking, or think pattern. In this sense, great entrepreneurs are merely human beings with different set of framework for thinking. 这套课程里，所有让你觉得新奇的概念、类比、方法论，也都可以被称作“思考框架”。吸收消化，反复揣摩，最终默认使用这些思考框架，就是所谓的“脱胎换骨”——当然，这个类比我不太喜欢，因为它基于迷信，所以，这个过程更像是操作系统升级——甚至有的时候更像是抛弃一个操作系统，迁徙到另外一个更好的操作系统一样。 编辑做的第一件事儿，就是简化。Rabois 的看法是，要把任务简化到可重复的三两个环节。 > So you have to distill it down to one, two, or three things and use a framework they can repeat, they can repeat without thinking about, they can repeat to their friends, they can repeat at night. 这里的重点，更多的其实是“可重复的”。或者反过来说，一切工作中需要重复的流程，都要简化或优化，直至大家都想都不用想就能做好——于是每个人都成了那个高效引擎的优质部件。我们上学的时候，如若遇到过好的语文老师，就会反复体会到自己在没有训练和有意识地修炼之前，自己有多么啰嗦，多不精炼。Rabois 告诫说（和优秀的语文老师一样），简洁、简洁、再简洁，没有什么复杂的东西不能简洁地做出来。 第二件事就是明确实质——通过反复提问。本质上来看，上一步说的是如何使你的表达（工作流程）足够简洁，这一步说的是如何让你的思考（工作任务）足够精炼。专注于最重要的善良件事情上，剃掉那些不重要的任务、环节，每精简一次就可能提高百分之三五十的效率。 第三件事是帮助作者们组织资源，无论是自上而下还是自下而上。 第四件事是想尽一切办法减少红墨水的使用。通过反复的沟通，作者和编辑之间会越来越趋同，大家之间的合作越来越默契，最终就算不再用红墨水也无所谓了。 第五件事是确保全篇各方要素一致（Consisitent voice）——写过书就知道了，这有多不容易。即便做不到100%一致，也要尽量挣扎着做到。 这个类比最准确的一个地方是，编辑其实不是内容创造者，他们也不是最大价值创造者，但他们更像、事实上也本来就是运营者。 在反复看整个课程的过程中，总是被这些人的精准类比所震撼，也对他们时不时抛出的一些概念兴趣盎然。比如，这节课里提到的 [Andy Grove](http://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Grove) 的一个概念：Task Relevent Maturity（别翻译了，费劲）。 > It's a fancy phrase for, has this person ever done this before? It's really simple, how mature is this person in doing something? And the more they have done the exact same task before, the more rope you are going to give them. 有个很有趣的现象，招人的时候，尽量招那些经常写文章的人。是不是会写文章，是不是常写文章，常常能够体现一个人在“编辑”上的成熟度——尽管看起来不太沾边，但从本质上来看，确实是有很大关联的。信不信由你，那些会写文章、常写文章的人，工作效率、工作质量就是比其他人高——并且更勤奋、成长更快。 * * * 补充： “编辑”，作为一个喻体，与本体“运营”之间的对应关系非常直观，且“系统性直观”。于是，在听众理解的过程中能够发回巨大的作用。唯一可能的缺陷是，那些不了解“编辑”工作的人会产生一些理解障碍——因为在这个讲解过程中，借用已知去解释未知的“已知部分”对他们来说竟然依然是未知的。 相对来看，我们经常听到人们说，“做产品就要做减法”——这个类比很糟糕，因为喻体和本体之间根本就没有足够好相似度以及足够清晰的关联。 编辑这个类比更好，因为编辑在删除的过程中，其实不是为了删除而删除，是要在达意的基础上保持精炼。于此同时，我们都知道精练的好处。 因为“减法”这个糟糕的类比，我见过很多产品经理大刀阔斧地把重要部分砍掉且振振有词——这就是思考模式带来的行为缺陷。别人声称因为做“减法”成功了，实际上那不见得是权重最高的理由。

# 理性之非理性 管理为什么那么难？第十四课里，Keith Rabois 指出了根本原因： > Basic reason is people are irrational. 如若每个人真的像宏观经济学教材（或博弈论教材）里所说的那样都是“理性的个体”，那么，几乎所有的组织都不需要管理了，只需要最基本的、合理的章程，而后每个人“依法办事”就行了。 可事实上呢？人们都是非理性的。 不过，这个解释并不能让人透彻地明白真实的机理。2001年，经济学家 Bryan Caplan 提出了一个概念，“ 理性之非理性”（Rational Irrationality），用来解释一个为什么生活中（尤其是政治和宗教领域）有那么普遍的非理性行为存在——理论上每个个体都应该是理性的，可事实看起来又与之相悖。（参见Brayn Caplan 的书，*[The Myth of the Rational Voter: Why Democracies Choose Bad Policies](http://www.amazon.com/The-Myth-Rational-Voter-Democracies/dp/0691138737)*。这本书的评分不高，但这也是合情合理的，不是吗？） 按照经济学理论，Caplan 认为非理性也是符合供应需求曲线理论的。当非理性行为成本变低的时候，其需求就会相应地变高。当错误的成本实际趋近于零之时，非理性行为的需求就无限高。  而事实上，当一个非理性行为构成的错误成本很低的时候（不一定要“事实上成本很低”，只要“感觉上成本很低”就够了），人们就会放松对自己的要求，不在意自己是否是理性的了，这就解释了为什么很多人不那么笨，但却常常犯逻辑错误，常常被感知偏见说影响，或常常被情绪所左右。同时，这也解释了为什么很多“受过良好教育”的人依然对星座之类的东西津津乐道——犯错就犯错呗，没啥成本，人畜无害，至少感觉上如此。 进入二十一世纪，心理学几乎成了最重要的学科之一，它的发展，让我们反复重新认识这个世界。一个管理者必须时时刻刻注意更新自己的心理学知识，这对沟通与管理都有重要的影响。 如若我们清楚地了解“理性之非理性”这个概念，我们就可能很容易理解那些可能令我们恼火的事件，也可能会因此更容易找到更有效的解决方案。如若你在工作中发现团队成员有不理性的行为，第一件要做的事情可能不是去训斥他们，或者批评这种行为，而是去想，是不是这种行为的成本太低了造成的？如果是，不需要批评，不需要训斥，只需要想办法提高那个成本就可以了。 另外一个与之相关，也更有趣的概念是“[Public Choice Theory](http://en.wikipedia.org/wiki/Public_choice_theory)”，有兴趣的话，不放去看看。

# 明天会发生什么？ Reid Hoffman 在不断追问， > * 继续坚持？还是灵活转向？ > * 坚持信心？还是敬畏恐惧？ > * 关注内部？还是关注外部？ > * 敢于冒险？还是回避风险？ > * 关注当下？还是放眼未来？ 这些都是创始人要不断抉择的问题。没有标准答案，但肯定不是非此即彼的选择，而[具体的选择，要看情况](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/this-is-not-a-vocational-course.html)。Reid Hoffman 说常常是 > 20% 这样，80% 那样…… 事实上，对那些正在路上行走的人来说，我猜更可能是： > 10% 这样， 30% 那样，60% 不知道怎么办…… 嗯，看情况。可看什么情况？ 如若未来的一切都是可知的，那不需要犹豫、迟疑，一切的权衡都非常清楚、简单明了。之所以要“抉择”，就是因为有未知因素存在。 于是，究竟应该如何，取决于创始人对明天（未来）的判断。 我个人最喜欢跟创业者闲聊的话题就是“明天会发生什么？” 常常令我气馁的是，大多数所谓的创业者，竟然会拒绝考虑明天，认为预测未来是愚蠢的。 > 小学四年级的时候，有一次老师留作业，要我们写作文《我的理想》。第二天收作业的时候，我没交——因为我没写。 > > 老师很生气，后果很严重。我和另外几个小朋友被领到门上挂着“语文组”的办公室里训话。那老师用高出不知道几个八调的声音训斥我们，说我们偷懒不写作业。我觉得我跟其他几个“惯犯”不一样，于是就忍不住大声说，“老师，我想做作业，可是想了很久，我没有理想啊？怎么写么！” > > 诺大的办公室里原本还有另外几个老师也在训斥他们的学生，我这句话就好像一个巨大的黑洞一下子把所有的声音吸了进去，整个世界瞬间安静得可怕。 > > 几秒钟之前还在办公室里被老师训斥的孩子们应该感激我，因为，几秒钟之后他们就被“无罪释放”而留下我一个人被老师们轮番轰炸。每次我忍无可忍争辩一下的只言片语都被当作顶撞而招致更多的训斥，最后他们还觉得不过瘾，于是使出杀手锏，“去，把家长叫来！没见过这样的呢！” > > 父亲到了办公室之后，坐在那里一言不发，听那些老师的“训斥”。不知道过了多久，那些老师终于没什么进一步的话可说了，屋子里又是要命的安静。父亲掏出烟来，点上，狠狠地吸了一口，朝天吐出。烟雾散尽，父亲说，“×老师，我能问件事儿么？”老师不由自主地说，“能啊。”父亲一字一顿地问：“你的理想是什么？” 我永远忘不了那老师的表情。 > > 然后父亲又挨个问其他的老师，“你呢？”“你呢？”“你呢？” > > 安静。 > > 然后父亲站起来，转过身来，对我说，“咱回家吧。” 有时候，我们之中的很多人完全不知道我们的教育如何影响我们的。假大空的理想教育，把焦点放在对自己的未来预测上——然后逼每个人拿出一个符合某一统一刻板印象的虚拟形象，这当然令人厌烦。同时，这种教育还忽略了另外一个重要因素，年龄太小的时候，积累有限，逻辑能力有限，想象力有限，所以根本做不到“如实想象”。 而事实上，我们原本应该这样被教育： > 把[焦点](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/why-people-have-fantasies-about-ceo-lives.html)放在对世界的未来预测上。 手机上多了一个定位传感器，明天会因此不同；手机屏幕越来越大，明天会因此不同；智能手机普及率已经到达一定程度，明天会因此不同；智能手机已经便宜到一定程度，明天会因此不同；已经开始有足够多的人没有电脑，唯一的智能设备从一开始就是智能手机，明天会因此不同；“附近”的概念因为手机上的定位服务可以“漫游”而产生变化，明天会因此不同…… 这个世界的明天不是完全不可预测的——我很不理解为什么那么多天天听天气预报的人竟然会是彻底的不可知论者？一般来说，[彻底的不可知论者不适合创业](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/why-peter-thiel-dismisses-lean-startup-methodology.html)，他们顶大只是善于生存，不可能有意识地高速成长。 某种意义上，所谓的[聪明人](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/how-to-know-someone-is-smart-enough.html)，就是在积累[足够多清楚概念](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/contrarian.html)及其关联之后还花很多很多时间去思考、研究未来的人。

# 怎样特立独行才好？ Reid Hoffman 提到两个有趣的词，第一个词是 **panopticon**。硬要翻译的话，是“全景监控监狱”。想知道这个词的来历，通常需要花费个把小时——所有的有趣的或者有用的概念都是这样，需要花时间去理解，而后才有可能应用。[所谓的聪明，就是指一个人脑中有足够多的清楚、正确且恰当的概念](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/how-to-know-someone-is-smart-enough.html)，正因如此他才能高效思考。Hoffman 还特意提到，“我用了这个词，因为这里是斯坦福，对不对？”——多么精巧的马屁。 Hoffman 用到的另外一个词是 **contrarian** —— 硬要翻译的话，中文中的“特立独行”倒算是恰当。 > 做一个特立独行的人并不难，难的是，正确地特立独行。 嗯，道理很简单，可为什么特立独行的人那么少，且能够正确地特立独行的人更是少之又少呢？ Hoffman 分享了他自己的方法论： > 跟聪明人讨论，然后深入思考那些聪明人不认同的地方。 在笨蛋中特立独行是没有价值的。 别跟笨蛋讨论重要问题。这真是令人伤心的结论——原来我们之所以常常没啥可讨论，是因为聪明人根本就不跟我们讨论那些重要的问题。还好，我个人是相信成长的，所以，一边难过，一边期待。 Hoffman 的方法论是，挣扎着使自己成为聪明人中的那个特立独行者。 找到那些聪明人并不认同的东西之后，再去逐个论证哪些其实并不是不可行的。万一找到，在那一方面，你就成了罕见的 Contrarian。 这是 Hoffman 最牛的地方：一方面，他挣扎着去做那个特立独行的聪明人，另一方面他又是社交明星，在硅谷，所有人都喜欢他，没有人说他坏话。这可真独门绝技了。 这套课程中，最有价值的，就是这些非凡的人真实地分享他们的方法论——尽管有一些方法论不见得是可以马上理解、马上应用的，但有一点是确定的，这些方法论是经过锤炼的，经过考验的，更重要的是，它们是真实的。 顺带说，吐血推荐 Hoffman 的一本书：*[The Start-Up Of You](http://www.thestartupofyou.com/)* 

# 地理位置确实很重要 第十三课里，Linkedin 的创始人 Reid Hoffman 提到创业公司所在的地点很重要——这好像有点“出乎意料”。  地理位置为什么那么重要？为什么是硅谷，而不是波士顿或者纽约？这个问题其实困扰了很多人很多年。纽约是金融中心，虽然说不清楚究竟是华尔街孕育了纽约，还是纽约孕育了华尔街，但纽约毕竟还有个华尔街。波士顿呢？其实那里有着全美国甚至全世界最好的大学哈佛大学和麻省理工学院，但这并不能使波士顿成为下一个硅谷。 * [The Next Silicon Valley?](http://www.usnews.com/news/college-of-tomorrow/articles/2015/04/01/the-next-silicon-valley) * [Why Brooklyn Is Not the Next Silicon Valley](http://www.slate.com/blogs/future_tense/2015/01/14/etsy_ipo_and_nyc_startups_brooklyn_is_a_tech_hub_but_it_s_no_silicon_valley.html) * [Will New York City become the new Silicon Valley?](http://nypost.com/2014/08/16/will-new-york-city-become-the-new-silicon-valley/) 这样的文章，每隔一段时间就出现一次。 有一本书，特别值得读：[Guns, Germs, and Steel: The Fates of Human Societies](http://en.wikipedia.org/wiki/Guns,_Germs,_and_Steel)  这本书1997年出版，1998年获得普利策奖，2005年National Geographic Society专门制作了纪录片，在[PBS播出](http://www.pbs.org/gunsgermssteel/)。 在这本书里，我们可以读到很多对历史事件的不同的解释，更为关键的是，这些解释明显比过往我们听到的解释更为靠谱。 这本书的副标题叫“The Fates of Human Societies”，而也许这个副标题更合适：“Understanding Global Inequality”。UCLA 的教授 Jared Diamond 在详述一万三千年前全球各地发展水平都差不多之后，开始尝试着解释最终的发展速度差异从何而来？答案在于：资源不是均匀分布的。比如，能产钢的地方，必然在冷兵器时期占据优势，获得更大的版图……这本宏达叙述的书，不是一般地有趣，而其中的科学方法论也格外醒目，值得学习。 Reid Hoffman 的解释也大致差不多，基于种种原因，硅谷积累了创业最佳的资源：人、技术、思想、人脉、资本…… Reid Hoffman 也提到另外一个有趣的现象，像 Groupon 这样的“重运营”的公司，是不可能出现在硅谷的，因为硅谷不喜欢堆积人力的模式，于是，要是 Groupon 跑到硅谷创业，估计连 A 轮都拿不到…… 最近的另外一个例子是 Yik Yak，这个西雅图出来的公司，不遗余力地做“地推”，这是硅谷的公司绝对不肯干的事情…… 于是，最终Yik Yak 这个后期之秀风投盖过了硅谷的公司 Secret …… （参见[谁需要营销](http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/who-needs-marketing.html)） 所以，地理位置不是没有生命没有灵魂的东西，更多的时候，我们会发现一个城市有一个城市的气质，那个地方散发着属于它自己的特有的“信息素”。 过去我写过这方面的文章，解释为什么北京的 TOEFL/GRE 成绩比其他城市的高？难道真的是1)北京考生的平均智商更高？2)北京新东方的教学能力更强？没有任何统计数据可以支持这两个解释。更可能的解释是，北京新东方在散发一个特有的信息素，那里天天有大量的学生在玩命地学考试技巧，别管那技巧是否真的有用，因为总有人勤奋，总有人聪明，于是总有人考出好成绩……于是，这个区域里更多的人仅仅本着朴素的“连你都行，我也没什么不行”的态度加入了战斗……于是，信息素的浓度更高，于是影响更大…… 反过来，硅谷想要打造一个华尔街，也同样是不可能的事情——气质不对。 这些背后都是一样的道理。 创业是比考试更严肃的事情，于是，这样重要的因素当然要格外注意。而投资人也一样，忽略地点的因素肯定是不合适的。观察一下北京、深圳、杭州、上海几个主要城市的创业者“气质”，我们也会发现很多不同。北京有百度、360、新浪、搜狐；深圳有腾讯；杭州有阿里；上海有携程…… 这些公司本身也在影响当地的创业气质。想想看有多少从这些大公司出来创业的团队，你就知道这些公司对当地的影响有多大了。 霍炬写了一篇很好玩的文章：[力争以本篇终结北京上海创业环境之争](http://h.devep.net/li-zheng-yi-ben-pian-zhong-jie-bei-jing-shang-hai-chuang-ye-huan-jing-zhi-zheng/)，也值得认真读一下。比如，我比较认同这个观察：O2O 创业，很可能上海更有优势一点。 最近各地政府也在响应号召，纷纷建立各种“创客空间”啊，“创投基金”啊，“创业开发区”啊什么的…… 我猜很少有地方政府能想明白，这事儿不能这么干。看看纽约、波士顿、布鲁克林想要复制硅谷这么多年都未果的现象就应该多少明白一点了。如何突破？一篇文章写不完，但可以提个醒：为什么风投相对创业更少受地理位置限制？